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如何运用精细化管理助力医院运营管理成本控制

作者: 梅曦 20年01月03日 阅读:2604 来源: 转载

  在当前市场经济条件下,医院的运营管理更加需要先进的理念,在不断提升医疗服务质量的基础上,实现对医院运营成本的有效控制,使医院可以在资金充足的条件下保持运营效果,消除资金缺乏存在的运营风险增高。为了保证医院运营成本的有效控制,可以发挥精细化管理的作用,从内部结构改造与经济活动控制两方面入手,使医院的成本得以有效控制,为持续发展创造条件。


  在医院运营管理成本中应用精细化管理的价值


  01、成本控制有助于提升医院公共服务效果


  在医院的运营管理中,成本控制是重要的内容,对于保证医院管理的真实性和可靠性发挥着直接的作用。成本管理需要基于安全性和完整性。对于医院的运营管理来说,成本管理可以为其它管理提供成本信息,可以为决策提供直接的依据。另外,医院的发展可以结合成本管理提供的信息对资产与资金采取科学合理的控制,以保证医院各项管理工作的针对性。成本管理是各项管理工作的质量与效率的基础,有助于提升医院公共服务效果。


  02、成本控制有助于提升医院的竞争力


  医院的运营管理具有特殊性,区别于企业,还具有社会职能医院在获得经济效益的同时还要考虑到公益性,还要为社会提供许多医疗服务。但是从医院近年来的发展来看。医院针对市场经济条件,不断提升内部管理水平,特别是成本管理趋于完善,管理水平不断提升,但在市场条件下,医院间的竞争更加激烈。医院在需要实现自身发展才能更好地为社会提供医疗服务,因此医院强化成本管理,有助于增强医院的效益,实现效益的最大化。在当前市场经济条件下,可以提升医院的竞争力。


  精细化管理帮助医院运营管理


  解决五大成本问题


  01、医院运管管理对于成本缺少精细化控制


  医院具有救死扶伤的职能,因此存在公益性的特点,许多医院的管理层将管理重点放在了医疗技术提升、人才培养、科研等。在运营管理中对于经济投入与效益产出缺少过多的管控,成本管理仅局限于财务部门。这一模式导致成本管理处于粗放型,缺少细致的管理措施。在医院的执行层,各科室主任、医生及护士等对于设备材料的使用缺少成本意识,成本控制缺少健全的责任制,成本管理没有主动控制和节约意识。


  02、缺乏必要的预算管理


  预算管理是医院运营管理的重要措施,预算编制要依据“量入为出”的原则,这是医院从源头控制成本的有效方法。但是在现实管理中,医院的预算编制、实施、评价、反馈等环节存在缺陷,预算编制重视度不够,难以保证严谨性,执行中预算内容变更随意性强,执行缺少考核,与实际运营脱节,导致成本管理各归口部门与临床科室对于成本控制缺乏主动性,预算管理对于成本控制的作用难以发挥出来。


  03、设备材料缺少有效的成本控制


  随着医院的发展,医疗设备的数量也在同步增加,特别是医院的放射科,有了更多的先进设备,比如核磁共振、CT 等。这些设备技术含量、性能好,在医院的诊疗中发挥着重要的作用。比如放射科的医疗设备管理是提升影像质量,消除设备隐患,降低设备故障率,提高设备的稳定运行,同时减少医疗设备中使用的损耗,控制成本,保障临床治疗的需要。


  因此,医疗设备需要有效的管理方法作为基础。而许多医院缺少设备的全生命周期成本控制,传统模式下的医疗设备管理多为“救火式”的事后维修,即在医疗设备发生故障后,急着去抢修。设备管理缺少计划性。设备的使用维护成本较高,医院的总成本得以增加。


  04、信息系统缺少一体化管理


  许多医院信息系统的建设是结合医院的发展,分步配备与实施,由于存在非同步设立的弊端,所以信息管理的一体化受到影响。比如医疗收入借助 HIS 系统实施管理,主管部门多为信息科,而人力成本管理基于人力资源系统,归为人力资源部,固定资产由物资管理系统,归为设备科、总务科等负责,不同系统未能统一标准,各自独立运行,不同系统未形成有效的兼容,成本管理提取数据的口径难以统一,不同系统难以实现横向、纵向的校验,成本信息会存在遗漏和错误,成本控制的准确性难以保证。


  05、成本核算的体系不完善


  依据 2012 年发布的新医院会计准则,医院科室的财务处理分为管理类、科研类、临床服务类、医疗技术类等,依据此分类标准对费用归集分摊处理,但是部分医院在具体的成本核算中还不够精准,会计科目、报表的分摊缺少细化。财务汇集、整理后数据只是全院的成本数据,对于各科成本的项目分摊缺少细致的标准,传统的分摊存在一定的局限性。比如对于单病种成本难以达到精细化要求。医院对于已形成的成本信息多以报表形式送院级领导审阅,缺少按月的成本归口分析、反馈,财务成本控制目标不明确。成本数据的提取、加工和财务账面信息口径不同,成本管控对科室起不到倒逼各级人员的主动管控。


  如何运用?


  01、强化预算管理


  强化预算管理办法的有效方式就是实行收付现制,但是医院要全面体现财务状况需要借助权责发生制,由于医院应用两种方式会发生冲突,医院的经济活动将难以实现有效的掌控,因此需要可以反映对医院的真实财务状况的管理方式,并且可以对医院的预算加以有效的管理。


  因此医院的日常会计核算中,可以采用权责发生制来实现预算管理,最终对相关数据加以调整,最大限度满足医院的预算管理需要,此方式可以简化会计核算流程;可以消除权责发生制难以提供实时会计信息引发的最终数据难以保证可靠性的弊端。医院的会计核算在日常采用权责发生制核算,财务与预算报告采用“双轨制”最后生成,将预算报告作为财务会计报告来审核处理,消除权责发生制的弊端,可以提升预算管理的效果,保证了会计信息的准确性。


  02、强化成本的监控


  降低成本的支出是保证医院实现效益最大化的重要措施之一。医院提升成本监控的力度,可以推动医院成本管理的精细化,保证管理的系统性与规范化。成本支出的降低可以保证医院的经济效益,还有助于社会效益的提升。成本监控可以采用如下措施:医院要加强新进药品、耗材与设备的成本管理,规范化好新进成本管理可以实现成本控制的规范化,保证成本精细化管理目标得以实现;此外,要保证医院成本管控的一体化,要加强管理部门与科室之间的信息共享,实现成本控制的有效衔接,形成成本管理网,对医院的整体成本加以管控,保证成本精细化管控的效果。


  03、建立规范化的成本管控体系


  传统模式下的成本管理是对成本实施大体的管制,在这种成本管理模式比较粗放,细小成本部分难以得到规范化的管理。成本精细化管理是对影响成本的微小因素加以科学化与规范化,保证管控效果,促进成本精细化管理的推进。医院成本精细化管理是指财务人员对各类成本科目加以细化,在依据财务制度的基础下,细分后的成本控制要落实到科室的实际工作中,以保证更好的管控效果。对于新药品、新设备器械的成本控制,要建立规范化的成本控制体系,以实现医院成本的精细化管理。


  04、构建规范化的会计核算机制


  当前医院的运营管理针对会计核算以及成本分摊缺少明确的规定,医院因此在执行新的会计制度时,要对会计核算内容成本范围加以管理,建立规范化的会计核算机制,医院管理费用的成本核算不再沿用分摊的方式,而是作为成本活动的单独项目加以体现,以保证会计信息的准确性、真实性、条理性。精细化管理的关键就是建立标准化,流程化的管理模式;医院的运营管理要对医院的看病、住院、手术流程等加以简化,做出明确的规定,以保证医院病床、手术台有更高的周转率等,降低运营成本消耗;并制定成本控制目标计划,保证医院各个科室有明确的利、权、责。经营管理责任制要落实到具体的科室,形成全面的成本控制体系。


  05、强化维修成本管理


  医院要健全设备管理制度。设备管理制度包括的内容有设备维护保养制度,辐射安全管理制度、应急处置方案、使用制度等。设备管理制度的内容要结合放射科设备的维护保养特点、维护周期、保养项目、操作方法、安全事项等相关内容。借助管理制度,医疗设备维修管理工作有了依据,避免了盲目性。对于高风险等级的设备,如 CT、磁共振等,要求定期巡查,以便可以即时消除设备运行中的隐患。医疗设备的维护要贯穿于设备的整体使用周期,实施全寿命保养维护。依据不同设备的使用特点,制订相应的维护保养方案。建立设备易损件目录,完善设备备件的库房管理,保证账物对应,保证库存量处于合理水平、既要保证库存数量可以满足设备使用要求,又要防止备件过多造成的资金占用过多。另外要强化备件的采购管理,确定可靠的供货来源,保证备件的价格与质量。


  医院运营管理中针对成本管理实施精细化管理有利于提升医院的竞争力与公共服务水平。但是依据精细化管理的标准,医院的成本管理还存在多方面的问题需要解决。医院要对照精细化管理的相关要求,分析存在的问题,加强成本控制,为实现持续性的经营创造条件。


  作者:邝炎辉


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简介
梅曦,1982年生,现任某医疗机构营销总监。擅长根据企业发展战略,组织制定公司营销战略规划,实施公司营销目标的分解和达成‍‍,有多项目全程操盘经验和成功案例。‍‍‍‍
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