随着医改的不断深入和社会的不断进步，医院过去很多先进的理念已经逐渐过时，越来越多医院的发展开始停滞不前。经梅奥国际经验总结，目前大部分医院发展停滞的大都存在以下问题：

　　绩效管理取代其他管理

　　绩效管理可以解决医院管理中的许多问题，但不能解决所有问题，还需要人事管理、干部管理和组织管理。绩效管理的范围最广，涉及的内容最多，但强度却很弱，当绩效管理没有明显的效果时，可以改变和调整方案，仍然没有使用人事管理或干部管理的手段。当整个团队运行不顺利，各种方法不起作用时，可以考虑组织变革。

　　成本控制而不是成本核算

　　事实上，成本管理和成本控制算是两回事。成本管理是以成本为入口、发生的过程和发生的结果三个环节进行管理，而核算只是财务对成本结果的评价。对于一种材料的控制，在引入评估时，需要在是否需要、对病人总成本的影响、价格的接受、支付机构的准入等方面做了全面的分析后才能决定是否引入。引进后又必须制定详细的规定，明确合理使用与不合理使用的界限和是能普遍性使用的还是又使用限制的等，在使用过程中需要进行监管，以及对结果的控制，并且要有有一种有效的方法来处理违规行为。设备成本管理不是通过"折旧"来实现的，而是需要实事求是的论证、资产平衡计算和分析得来的，采购部门需要在论证的基础上进行采购并对医院承担责任，采购后要通过单机核算或设备开机率评估对设备成本进行跟踪和管理。

　　只会扩展和不会整合

　　多年来，公立医院通过增加床位和增设科室来加快医院发展速度，扩大已成为医院发展的法宝。然而，医疗资源是有限的，特别是随着医疗改革的深化、分级诊疗、成本控制、民营医院的发展，通过扩张来发展的模式风险越来越大，现阶段大多数城市二级医院不应盲目扩张，需要调整医院结构，整合资源。

　　在设计中进行合理安排

　　对于非三甲级医院来说，医院不是旅馆，也不是公园，每个病人也不需要单间或双人房，更不用说大面积的绿化和广场了，因为医务人员太忙，没时间在医院里散步，病人及其家属也没有体力和心情在医院门诊这边活动，在病院区做好绿化就可以了，这样节省下来的费用的最好是用来控制医疗费用和改善医务人员的医疗质量。

　　所以梅奥国际认为医院不仅要做好绩效管理，其他的管理也不能落下，毕竟医院绩效管理的本质只是帮助医院达成战略目标，还达不到维持医院运转的程度，并在此基础上做好医院的成本控制而不是只做成本核算，最后在发展开始减速的情况下，在小的细节节约资源，并对医院的综合资源进行整合，以达到再次提高医院发展速度的目的。