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多劳才能多得,上海瑞金医院优绩优酬薪酬体系

作者: 苏芽 20年01月13日 阅读:2442 来源: 转载

  在新医改背景下,随着医疗市场竞争的日益激烈,临床医生等医疗人才已成为医院提高核心竞争力的重要关键因素,其价值受到广泛关注。医院沿袭多年的以收支结余为主线的分配模式导致了医院内部分配不均衡、无法体现按劳分配的原则、部分学科发展受限制等问题。公立医院内部绩效考核问题,不是一个简单的公立医院内部职工分配问题。过去医院实行内部绩效考核制度和综合管理体制的基本内容与核心是,采用收支结余和与经济收益挂钩的模式,这样的导向实质鼓励临床科主任拼命追求经济效益,这对于当时落后的计划经济模式是进步的,但由于一切向利益看齐,医院是发展了,但风气败坏了,纠正这种趋势采用更好的方法来进行绩效考核,今天我们来了解一下上海瑞金医院北院的绩效考核与薪酬分配管理方法,探讨下如何建立一个规范、统一、公平、合理的考核体系,以衡量员工的绩效、以及作为岗位设置和薪酬分配的基础。


  上海瑞金医院薪酬分配


  多劳多得、优绩优酬


  收支结余不能真正反映出科室的工作量、工作强度和技术难度,不能反映出服务质量与病人的满意度,绩效考核既要体现出工作量,更要体现出医疗质量。合理的考核制度应限制以经济利益为目的的管理行为,以科室和个人产生的劳动价值对医院和社会的贡献来进行考核,这些贡献不是经济效益,不单纯追求“量”,而是追求“质”,不是“多收多得”,而是“优劳优得”,这需要通过很多核心要素的指标来实现,如:执行医师制度,医疗总护士长负责制度,医疗风险金制度,医疗价格标准体系等;鼓励医务人员收取相对复杂的病种,外科在强调手术量的同时更注重手术的病种结构,内科在统计住院病人总量的同时更要关注收治的疑难病种,从而真正体现三级甲等医院的技术水准和员工的劳动价值。


  上海瑞金医院北院坚持公立医院公益性,“以服务为导向、以病人为中心”作为绩效考核与分配的指导原则,实行“多劳多得、优绩优酬”的绩效考核与分配方案。考虑到医院目前处于快速发展期,主要强调医疗工作保质保量,将医疗服务尽可能多地涵盖百姓群众,努力缓解百姓看病贵、看病难现象,故针对临床医生采取院科两级分配的模式,同时采用“基本薪酬+(服务量+疑难风险)×(医疗质量+医疗安全+满意度+医德医风+医药费用控制+工作考勤)”的绩效分配模式,促进服务量和医疗质量同步增长与发展。


  上海瑞金医院绩效怎么管?


  薪酬分配如何深得人心?


  上海瑞金医院北院的绩效考核与分配实行在主管院长的指导、总会计师的支持下,以医院薪酬管理委员会为主体,财务绩效部负责具体组织和实施的管理模式,使得医院各管理部门在绩效考核中的定位更加清晰,也使医院发展目标与政府办医宗旨更加一致。


  绩效怎么应用?要与将来的事业发展,如医院、学科、科室挂钩;与聘任,如学科带头人、科主任的聘用挂钩。绩效低和高决定了个人在医院的前程、在行业的前程,只有这样才会对绩效高度关注。


  如何建立一个规范、统一、公平、合理的考核体系,以衡量员工的绩效、以及作为岗位设置和薪酬分配的基础?现在医院存在一些不合理现象,有些科室相对来说赚钱比较容易,分配就高,有些科室辛劳程度一点不亚于其他科室,但不能赚很多钱,反而分配较低,就像把种子撒在肥沃的土地能长出很多粮食,而土地贫瘠,再怎样耕耘怎么用心收成总是低的,所以要处理好不同学科不同专业之间的差异性,绩效分配不能根据科室收支结余的多寡而定。上海瑞金医院北院的绩效考核与分配实行以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位考核制,具体分为临床科室负责人和临床科室医生两类人群分别进行绩效考核与分配。


  临床科室负责人的绩效考核与分配主要是由医院根据其所管理的临床科室所承担的医疗服务涵盖范围,并综合考虑其在科室管理、业务发展、预算执行、人才培养、科研教学等方面的表现,制定阶段性固定的上浮系数,再依据其所负责管理的临床科室包含的在职医生绩效考核后的平均绩效奖金数据,两者的乘积形成了临床科室负责人的绩效考核与分配数值。


  临床科室在职医生的绩效考核与分配主要是基于科室的工作量贡献,其中包含基本工作量(如门诊人次、出院人次、床位占用日数)以及具有科室特色的工作量(如手术人次、科室治疗项目数量等)。经过方案设计,医院各科室基本业务量的计算方案相统一,即相同项目(如门诊人次、出院人次、床位占用日数等)的单位工作量绩效分配值一致,保证了绩效分配方案的公平性和客观性,体现了多劳多得的分配原则。对于临床科室具有治疗操作的特色业务量,按照价值点数法进行绩效分配,鼓励临床医生提升服务量的同时偏向治疗性的医疗服务量,改善患者的整体就医体验,体现优绩优酬的分配原则。为提高医疗业务工作内涵质量,医院在临床科室绩效分配中还将疑难危重风险作为调控因子,调整相应基本工作量后进行绩效分配,如:区分不同手术级别、三四级手术量的占比、普通门诊和专家门诊,根据不同业务类型的疑难危重风险程度制定不同的分配标准,充分发挥绩效分配的导向作用,并体现出着重处理疑难危重病症的三级综合性医院的功能定位。


  如何体现公平性、合理性与竞争性的关系?如果一味追求公平,会对学科与学科之间、同一科室医务人员之间合理竞争产生负面影响,所以既要体现公平又要体现合理是重要的。考核的结果没有绝对的公平,但在考核的程序上能够把握公平,就能够达到相对的公平,因为公平,可以更有效地调动医务人员的工作积极性,而不是创收积极性。


  医院对于急诊科和麻醉科两个专科业务相对特殊的科室,采取稍有不同的绩效考核与分配方案。急诊科室临床医生的绩效考核与分配主要根据其人均工作业务量,业务量统计包含普通急诊人次和抢救室急诊人次,两者按照一定的比例进行换算后统计,当急诊临床医生人均工作量低于既定的数据时,按照既定的人均奖金进行分配,保障急诊医生因专业特殊性而引起绩效分配过低现象的出现,当人均工作量高于既定的数据时,按照一定的比例上浮人均绩效分配数额,以提供临床医生的工作积极性。麻醉科的绩效分配是根据科室完成的麻醉例数及复杂和风险程度计算确定,参照运用价值点数法进行分配,麻醉科根据业务类型及风险复杂程度确定不同麻醉业务的点数值,财务绩效部门根据医院可分配人员经费额度及临床科室横向水平比较,同时参考上海市同类医院麻醉专业分配标准确定点数单位价格,麻醉科绩效分配数据即由麻醉业务点数值与点数单位价格相乘所得。


  除工作量之外,绩效考核得分也将影响绩效分配数值,医院运用平衡计分卡从医务管理、人力管理、财务管理、精神文明4个维度进行绩效考核,绩效考核指标涵盖医疗质量、医疗安全、满意度、医德医风、成本控制、预算执行等。


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简介
苏芽,毕业于某师范大学,从事医疗行业5年,积累了一些自己的心得。座右铭:学会下一次进步,是做大自己的有效法则。因此千万不要让自己睡在已有的成功温床上。
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