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高品质民营医院不要忘记的四个回归

作者: 李庚元 20年01月24日 阅读:9075 来源: 首发

不忘初心  砥砺前行


  ——高品质民营医院的四个回归


  超过500张床位的大型民营医院投资,始于本世纪初,经过二十年的历程,特别是近几年,资本市场的介入,再次掀起投资热,医院建设如火如荼,我们探寻繁华背后的真相,值得静下心来,认真清理一下思路。


  今天的医疗行业,概括的说,呈现出三个“前所未有”的局面:公立医院扩张规模达到前所未有的程度,据江苏省不完全统计,2019年新建医疗机构多达110多项,半数以上是公立医疗机构的扩建项目,其中不乏三级医院建设项目;医疗人才荒前所未有,不仅医生体制内身份没有改变,医学毕业生的规培制度也正好迎合了公立医院扩张的需求;医疗市场竞争激烈程度前所未有,公立医疗机构通过医联体和集团化覆盖,从上至下完成所有角落的医疗覆盖,民营医院的生存空间被再度压缩。面对如此前所未有的局面,民营医院的未来走向,值得我们深思。


  一、回归民营医院的定位


  国家对民营医院的定位阐述的非常明确:在国家公益性医疗保障制度下,民营医院作为公立医院的补充,公立医院是承担国家公益性医疗供给的主体。由此可见,政府公益性医疗主体的公立医院,是承载国家体制和国家制度公益性的“政府下设机构”,进一步说,国家体制不变,制度不变,公立医院将一直是国家掌控的为国民提供医疗保障的具体实施单位。民营医院作为医疗补充,仅限于在公立医院供给不足的区域,充当替补队员的角色。而所谓的“供给不足区域”,目前正被公立医院的规模扩张逐步蚕食而越来越小。


  多年来,有一种假象一直误导医院投资者,认为高端医疗需求在中国是稀缺资源,误以为高端医疗存在巨大市场空白而跃跃欲试。实际情况是,公立医院从来不缺“高端医疗”,早在计划经济时代,就有“高干病房”,改革开放后,公立医院不仅保留了高干病房,还开辟了“国际医疗部”和“特需病房””特需门诊“,由医院的知名专家提供服务,解决干部和高端特需人群的就医问题,近几年,由政府主导的,由公立医院参与(有些借助民间资本或国有资本)的医疗科技园区正在抢占高端医疗市场,或成为未来高端医疗的主力。


  二、回归民营医院的本质


  毋庸置疑,投资民营医院,和其他投资项目一样,是为了通过投资获得回报,除非投资人愿意把医院无偿捐给国家。获取投资回报,是每一个投资人的初心,如何获得回报和如何更快的获得回报,是投资人在投资之前就必须想清楚的问题,在“前所未有”的新形势下,盈利模式就愈加显得重要。


  综述多家投资模式:短时间在多地区新建医院的跑马圈地式投资模式,难免会陷入人才荒的泥潭,重蹈“烂尾医院”的覆辙,如果本质是地产项目另当别论;片面追求大而全的综合医院,同样会面临人才紧张、短板效应明显、市场不足的困境,而不得不增加运营成本延长回收期,同时承担不得不转型甚至夭折的风险;以技术团队为基础并购式的规模扩张和具有一定学术高度和市场品牌的专科医院,引入国外医疗资源和全面引入国外管理模式的新型医院,坚持与公立医院差异化发展的战略,在医疗市场中具有一定的竞争力。


  越来越多的民营医院已经清醒地认识到,医院的品质是医院可持续发展的必然之路,医院品质并不单单是横向的规模,更是纵向的深度和厚度。没有深度和厚度根基就不牢靠,就没有抵御风险的能力,创建高品质的民营医院已成为共识。


  三、回归民营建院的标准


  高品质民营医院的标准来自民营医院的定位和本质,包括以下四个方面:


  1、较强的盈利能力


  衡量一家民营医院的品质,第一标准是它的盈利能力。民营医院的盈利能力是由独特的盈利模式决定的。医用耗材、设备、药品供应商投资的医院,通过产品消费获取流通渠道中的利润(差价),是它的盈利模式;专科产品通过技术的区域优势,占领区域市场,是它的盈利模式;通过与公立医院合作,做公立医院的下游或合作产品,分享公立医院品牌和技术,是鬣狗式盈利模式;把医院做成医疗平台,招商品牌专科医院入驻,也是一种可行的盈利模式。总之,民营医院必须确定清晰的盈利模式,才会有较强的盈利能力,有较高盈利能力的医院才有更高的价值。

       盈利模式是在投资前设计,是投资人可控的医疗资源和市场需求对接的产物,盈利模式决定了投资的成败。


  2、稳定的技术队伍


  技术队伍的稳定,不仅是民营医院生存的基础,更是民营医院发展的必要条件。医院的核心价值在于人才,就是掌握了技术能力可生产医疗产品赚取收益的队伍,没有这支队伍,医院就是一座空楼,毫无医疗价值。因此,评估一家医院的品质,最重要指标就是技术团队的组成和稳定性,技术团队的稳定医疗产品质量稳定的基本保证,没有稳定的专家队伍奢谈医疗质量。

       由知名专家创建的专科医院在人才稳定上往往具有优势;由市场招聘拼凑的技术队伍,需要磨合时间,短板效应明显,稳定性差;医生集团不能长久稳定落地,成为医生集团与医院合作的致命缺陷,在价值上大打折扣。


  3、突出的特色产品


  院有专科,科有特色,人有专长,是民营医院得以占领市场的有力武器。区域内领先的技术产品,在目标区域内具有竞争实力,对本专科的疾病诊治具有权威的学术水平,或享有较高的知名度,对某种疾病具有独特的治疗方法,包括技术、操作、设备、药品或是管理流程。此类产品在品牌辐射区域内处于学术、技术领先地位,短时间内难以超越,以此占领市场制高点,掌握市场主动权。通过技术垄断并在高起点上不断进步,一直牢牢占据市场主位和市场份额。


  医院等级评审和重点学科评审,是国家对医院发展结果的检验,其内容包括人才建设、学术成就、设备配置和诊疗人次等,是综合衡量公立医院公益性服务水平的手段。民营医院通过评审得到社会荣誉和行业认可,需要有长远的计划。特别要提醒的是避免像公立医院那样不顾成本“创三甲”、“创重点科室”,而是要权衡医院长久的发展需求,综合考量成本与收益,努力争取获得国家承认的学术品牌。特色专科是市场选择出来的,不是创出来的,对民营医院来说,客户满意比什么都金贵,正所谓“金杯银杯不如老百姓的口碑”。


  4、成熟的管理体系


  长期以来,大多数民营医院聘用公立医院院长管理,沿用传统的公立医院管理体系;有部分医院引进企业管理理论和方法,在专科运营上采用产品线管理模式,取得了一定成绩。总体来说,民营医院像中国的民营企业一样,缺乏系统化成熟的管理体系,其结果是,成功的经验不可复制,也难有成熟的职业经理人。模仿国外医院管理经验面临水土不服的问题,特别是拼凑不成体系的碎片化管理概念,盲人摸象的抄袭,更是难以适应国民就医习惯和卫生行政机关的监管。国家体制的差异,医生身份和医保支付系统的差异,直接影响到外国医院管理体系在国内实施。成功的管理体系无不打上国情、文化和制度的烙印。

  民营医院需要自我摸索并完善相对成熟的管理体系,包括与医疗资源匹配的盈利模式,适合盈利模式展开的运营模式,与运营模式配套的考核体系,与考核体系密切关联的分配制度等,一环紧扣一环的成体系的高效率管理方案。


  四、回归民营医院的规律


  民营医院强烈依赖市场求生存,市场决定医院走向,需要民营医院投资者和经营者对市场有高度敏感性,准确定位市场空间和目标客户,有针对性的设计产品。

      民营医院早已认识到,品质绝不是规模和面积,更不是医院的等级,而是医院品牌的厚度。医院品牌是区别于其他医院的差异性,包括名称、产品、价格、质量、服务等内容,经过时间的沉淀积聚起来的标签。


  民营医院的发展历史已经证明,片面追求经济效益的医院是没有前途的,只有重视质量的医院才有生命力,因此,医院品牌建设从建院之初就被确定为医院的发展战略,成为民营医院生存发展的规则。从医院开业伊始,必须始终把质量放在第一位,质量就是效益。医院品牌的厚度是时间积累,而不是盲目的扩大规模,规模和品质并无直接关系,规模与效益也并非成正比。近几年在民营医院中出现一种奇怪的倾向:与公立医院攀比,追求综合规模,追求高新设备,以期快速盈利,完全忽视了人才队伍建设和学科建设的周期性,急功近利,欲速则不达。


  人才建设,是医院生存的基础,医疗质量,是医院发展的生命。


  以目标客户需求为标准,决定医院定位;以市场需求为导向,设计医院产品;以医疗质量为生命,创建医院品牌;以运营效率为目标,健全管理体系,是高品质民营医院的成长规律。


  新的一年,是值得民营医院冷静思索的一年,也是不忘初心,回归定位和本质的一年,更是坚持民营医院建院标准,遵循民营医院发展规律的一年,没有高品质,医院就会失去竞争力,就没有发展的机会。

       可以说,新的一年,是民营医院品质创建年。


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