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宁高宁:人是战略和执行的最大连结点

作者: 刘诗强 20年01月21日 阅读:1248 来源: 原创

  1月5日,两大化工巨头同时传出重磅消息:中国化工、中化集团官网同时发文称,两化集团农业资产合并,合并形成的新公司命名为“先正达集团”,董事长、总经理由宁高宁兼任。


  一、宁高宁自称是国有企业的“放牛娃”


  这二年经常拜读到宁高宁的管理文章,越看越喜欢,很是享用。对于特大型国有企业的管理,从事的又是传统产业,


  宁高宁的做法、经验、思考和理论,非常值得我们学习,尤其是对医院管理者,非常有启发和借鉴意义。


  宁高宁,中化集团党组书记、董事长。1958年11月生于山东滨州,双亲都是本地医院的医生。1976年底,成为江苏某炮兵连的一名新兵。1983年,毕业于山东大学,获经济学学士;1987年,毕业于美国匹兹堡大学,获工商管理学硕士学位。1987年,学成归国后,加入华润集团。


  宁高宁2015年12月出任中化集团党组书记、董事长。此前曾担任华润(集团)副董事长、总经理,中粮集团董事长、党组书记等职务。曾任APEC工商咨询理事会(ABAC)联席主席,APEC中国工商理事会主席,国际商会执行董事。曾3次当选CCTV“中国经济年度人物”,连续10年获《中国企业家》评选的“年度最具影响力25位企业领袖奖”,入选《财富》“中国最具影响力的商界领袖”、CNBC“亚洲最佳商业领袖”以及《亚洲企业管治》杂志年度“亚洲区最佳公司董事”,等等。


  宁高宁自称是职业经理人,为国有企业“放牛”。虽无缘与宁高宁相识相见,但与其弟弟宁光却是熟悉的。宁光,1963年6月出生于山东滨州,内分泌代谢病学专家,中国工程院院士。现任上海交通大学医学院附属瑞金医院院长,上海市内分泌研究所所长,山东第一医科大学校长。宁院士学问做的好,团队带得好,为人热心,有求必应,还擅长说文解字。


  宁高宁讲过一个关于二十六只猫和一只虎的故事。从前,山里有一只饿狼遇到26只猫,面对众多的猫,狼不免心存畏惧,但迫于饥饿,狼还是壮着胆子向一只猫下了手,猫虽多,但无法合力相救,终难逃厄运,结果猫全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只,颇感满足。又一日,狼偶遇一虎,误认为猫,欲食之,终被虎食。


  宁高宁从故事中得出结论:大猫非猫,猫大成虎,一只虎的力量远超过26只猫。


  宁高宁最大的爱好是逛书店,看书。每到一个新地方,最吸收他眼球的就是“书店”两个字。


  宁高宁不断引导和培训高管团队和中层干部,从“国有企业干部”,向国际型“职业经理人”转变。因为他深道:只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链,才有可能打造基业长青的企业。


  二、战略根本上是增长和增长方式


  德鲁克提出,战略就是通过最有效的管理,用最小的资源达到最大回报的过程。


  宁高宁讲:战略的起点是市场,战略的根本是一种增长方式,我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。


  战略一样,执行不同,结果就不同。同样的行业选择、战略定位、资源投入、市场环境,得到的结果不同,这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西,和实际做到的东西,往往相差60-70%。如果中层很能干,基层非常有活力,最终也可能推动、补充和挽救战略。


  高层管理和中下层管理职责不同,越是战略和宏观的事情,越是高层的事情,这也是个系统,不断地循环,不断地自我更新。


  宁高宁在华润、中粮、中化等企业都在推广分解6S管理体系。第一,战略单元管理体系(BU、事业部)。第二,全面预算体系(分析业务、市场)。第三,管理报告体系(当期、主业、真实)。第四,审计体系(内部运营合规建设)。第五,业务评价体系(标杆、市场、历史)。第六,管理团队及经理人评价体系(团队、创新、潜力)。


  宁高宁的“五步组合论”,是公司管理的路径和逻辑。


  第一步,选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。经理人选出来,基本上80%决定了企业命运。


  第二步,组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力,也要给他一定的权利,否则没有发挥余地,做事情就会有借口,动力就减弱了。


  第三步,发展战略。只有好团队才有好战略出来,战略不是天上掉下来,不是某个人定下来的,一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。


  第四步,市场竞争力。包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险,等等。


  第五步,价值创造。企业目标是多维度的,包含了企业本身、股东、员工、客户、合作伙伴,公众,资本市场,这些目标都要平衡起来。


  每步都走好,才能把战略和组织协同起来。以上五步是个循环过程,每一步都很重要,都要走好,因为五步是乘数效应。经理人做对了得1分,如果做的不好0.5分,后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分,到发展战略就成了零点零几分了。


  三、团队学习法是提升领导力的重要方法


  宁高宁认为,领导力提升最关键的有两点:自我认知、自我反思,因为只有做好这两点,才有可能做到知行合一。


  宁高宁先后执掌华润集团、中粮集团和中化集团,都能够有效地应对外部变化,不断提升竞争优势和持续成长,三家公司都是世界500强企业。通过团队学习,不断提升领导力,是其成功的核心密码。


  我们所处的时代和环境,是多变的、模糊的、难以预测的。英国管理大师雷格·瑞文斯(Reg Revans)认为:所有组织,只有自身学习的速度快于环境变化的速度,才能够实现持续生存。因此,面临变化时,我们必须快速学习并主动迎接变化。


  团队学习是构建于行动学习理论基础上的一种实战方法论,而行动学习是上世纪70年代由雷格·瑞文斯发展出的一种方法论。


  瑞文斯1971年出版的《发展高效管理者》正式提出了行动学习的理论与方法:行动学习是一个小组针对现实中真实的、需要解决的难题,提问探询、质疑反思、讨论分享、构建策略的过程,既在解决问题,也在发展团队和个人。


  相对于行动学习,团队学习的精髓是:一个真实的跨职能/跨层级团队,围绕自身所面对的、企业中真实存在的难题或机会,应用结构化的流程方法工具,共同研讨、质疑反思、提出方案并付诸行动,之后持续跟进确保得到成果,并从这一过程中获得能力的提升和团队的融合。


  团队学习法强调成员的构成,这些团队成员必须来自一个利益共同体,他们不是一个虚拟或者临时性的项目小组,而是前、中、后台密切协同的不同部门,或者上下级高度支持的不同层级,他们在平时工作中有固定的工作关系,都是基于职能分工和共同利益加入进来;在团队学习中,所要解决的问题正是这些成员正在面临的共有真正难题,而非他人强加于他们的难题。


  20余年的实践证明,团队学习法帮助中化集团、中粮集团、华润集团形成了独特的领导力文化:开放、坦诚、群策群力、信任等。团队学习法着力从心智模式上进行突破,通过多种工具和流程以及氛围的干预,让大家卸掉个体的防卫,剖析自己、反思自我。


  自我认知,意味着要对自我进行扫描,明确自己的强项和弱项,这样我们就可以发挥长处补足短板。


  自我反思,就是需要我们进一步深度思考,我们为什么会形成现在对管理和领导的认知与行为。


  宁高宁讲,通过深层次探讨,就可以了解自己的心智模式是怎样的,它是怎么运作的。只有看清了,我们才可能去优化和改进它。只有做到自我反思和自我认知,我们才能真正实现高质量的知行合一,这是一个自外而内刺激、由内向外推动的循环过程。


  拉姆·查兰在《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》一书中将领导力分为六个阶段:从管理自己到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到事业部总经理、从事业部总经理到集团高管、从集团高管到首席执行官。每个阶段都有不同的职责要求,也有不同的挑战和困难。


  宁高宁讲:团队学习最终的目的,是调动所有团队成员的积极性,发挥每一个团队成员的主观能动性,使我们的组织更和谐、目标更一致、效率更高。


  四、人是管理的起点,也是终点


  宁高宁讲,企业的“企”字,是“人在上”,人是企业里最核心的要素,人是战略和执行的最大连结点。中国人叫企业,老外叫COMPANY,也是伙伴的意思,从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中,有动力系统,也有承力系统。想不想去做,是有没有动力系统;能不能做好,是有没有承力系统。


  我们说到战略,说到任何一个业务决策时,都要假设人的存在,假设人是有能力的。在真正的管理学里,人就是全部,因为人是所有其它管理行为的前提。


  人是管理的起点,也是终点。“以人为本”,“人在上”,“人本主义”,见物一定要思人,这实际是对管理的最根本的要求。


  宁高宁将企业的经理人分为五种类型(五种境界)。


  第一,守业型。有职责,对人也不错,不贪污不腐败,什么会都开,发言按稿念,都挺好,没问题,守住规模了。但是守住就是落后,因为别人进步了,市场进步了。


  第二,效率提升型。在内部搞管理改革,提升效率,比如成本降低、产量提高、销售费用控制等都管,这个算是不错的经理人了。


  第三,业务扩展型。有发展欲望,敢于直面要竞争,会建新的工厂,会扩大规模,虽然没有真正对行业带来革命性的转变,但是业务发展了。


  第四,战略转型型。会研究战略转型,特别是创新技术、行业转型,不断有新的主意出来,不会做重复建设,不会打价格战,一定会有新的创新的东西出来,这是非常难得的经理人。


  第五,可持续发展组织再造型。让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织,他在或不在都可以,因为组织本身从精神理念发展,到业务专长的发展,都非常完善,这是更少见的经理人。


  万物皆由人。人性,是理解人的起点。无论我们研发创新出好产品,还是改体制、搞营销、打品牌,我们都基于一个假设:有好人,有能人,有肯干的人。而我们不少领导和管理者,往往把“人”给遗忘了。


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