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开局惨淡的2020年,诊所如何实现“开源节流”?

作者: 黄彦堃 20年02月12日 阅读:2579 来源: 转载

  “ 今年新春的这场突如其来的疫情,让中国几乎所有企业做了一个急刹车,我们非公的基层医疗也莫不如是,这对行业带来了很大的冲击和更多的不确定性。近期看到不少给很多中小行业谏言的文章,大多是来自专家的声音,却很少听到真正来自一线医疗机构创业者的声音。”


  2020年开年,对很多非公基层医疗门诊所而言,是永远会留在记忆深处的一个开端!


  2013年至2020年,非公基层医疗的门诊所如雨后春笋般,开始逐渐生根、发芽,并开始能产出;


  2013年至2020年,中国非公基层医疗的创业者们在体制、机制、运营上做出了很多创新或接地气的改变,搞活、不亏、盈利成为2019年度运营的关键词;


  2020年,将是很多扎根多年的基层医疗可以真正能开足马力运营、激情释放的1年!


  2020年,也是中国非公基层医疗可以洗牌、最后见真章的时刻!过往的是非成败、褒贬纷坛,权且都放下;


  2020年,中国非公医疗的我们一定要对照目标,狠抓落实,倾情一战!


  在国运裹挟下的我们,这个运就决定了中国非公医疗一定会是一个龙种,而不是一只跳蚤!


  一起来看这2020年!


  虽然残忍,但那不过是历史进程的一撇!


  1、非公医疗其实还是个少年


  2020年,如果非公医疗的部分能实现盈利,且能真正实现体系化、可持续发展,那么,非公医疗将真正进入了一个新阶段!这对于全国的非公医疗,都是开创性的;通过继续夯实根基,做深做透,再辅之以对接资本、融资放大,非公医疗将真正有望脱胎换骨、在中国的医疗体系里有一定的不可替代的作用!


  但如果在2020年,我们部分非公医疗的系统化发展的机构还是不能实现盈利,还是继续亏损,萎靡不振,那么对非公医疗体系而言,这将会是灾难性的1年!这证明我们的商业模式、发展路径、运营团队等多方面,应该是出现了致命的缺陷或不足,等待着我们的将只能是“沦陷”?


  2020年这个开局,对很多非公医疗的创业团队意味着什么?乐观的看到了机会,想到的是怎么去赚更多的钱,怎么去参与打造属于自己的平台;悲观的却只看到了风险和负担,首先想到的是“今年这个坑更深?”


  有的人选择临阵退缩,因为按照过去几年的数据,他怎么算都算不出盈利,因为在他的计算中,门诊所的经营是静止的,要增长也只能是个位数的增长,人的创造力、能动性等起不了太多作用。


  但,在我们的认识中,门诊所的运营是动态变化的,只要方向对了,方法对了,那么剩下的就是不断地完善和坚持,最终一定会迎来收获!尤其是在中国做非公基层医疗,人的因素更是第一位的,团队创造力和激情的释放,是可以创造奇迹的!


  而且,中国的非公医疗并非一个已定型的老迈的存在,而是一个稚气未脱、生长期刚到,就要长个的少年!他的骨骺线根本还没有闭拢,如果给予营养,给予条件,同样是这位少年,一个暑假里,长个7、8厘米都实属正常!


  2、用极致的努力,去赢得一个美好的未来


  今年新春的这场突如其来的疫情,让中国几乎所有企业做了一个急刹车,我们非公的基层医疗也莫不如是,疫情给行业带来了很大的冲击和更多的不确定性。近期看到不少给很多中小行业谏言的文章,大多是来自专家的声音,却很少听到真正来自一线医疗机构创业者的声音。


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从股市角度来看,疫情对医药行业的冲击  图源:光大证券


  作为一个长期奋战在一线的“三无”基层医疗创业者,我能够感受到这些对于中小企业的建议出发点是好的,对于我们非公医疗的基层医疗也是如此,但当危机来临的时候,更需要的是冷静的头脑和大量实操的危机处理经验,而不是停留在表面的善意的建议。否则不仅无助于危机的处理,反过来可能还会增加焦虑情绪,走入恶性循环。


  但让我们欣慰的是,在不同的医疗群里,大部分认知比较高的同行们反馈的信号,最后我相信还都会选择知难而进、勇敢担当,因为我们知道—


  没有谁会把一个100%确定无疑的赚钱机会放在你的手中;正是因为困难,因为不明确的市场环境,所以我们才会有机会!这也是这个时代赋予我们当下医疗创业者的责任和担当!


  同样的,我们也更相信,在基层医疗中,尤其在如今的各家诊所,一个能干的医生的加盟,一个接地气的医疗药品和技术的导入,一个拨动顾客心弦的运营活动的开展,一个能带来流量的渠道的合作……都将为每家诊所带来可能是天翻地覆的变化;这正是诊所经营的魅力所在,这也正是我们的机会所在!


  在阶段性战略调整这件事,靠的就是一股“气”!要一鼓作气!否则,再而衰,三而竭。对开源节流增效不降薪这件事上,大家不能再等等,再看看,再想想了,否则再好的事也要黄了。


  想想当年的史玉柱在做“征途”软件公司,马云在做“阿里巴巴”时,那也是何等的不被看好,让人犹豫,但最终还是逼着大家都把钱交了,最后结果如何大家有目共睹!所以,在企业战略调整这件事上,创业者也要逼一下自己,相信到2020年底,团队的战斗能力一定会有质的飞跃和蜕变!


  从来就没有救世主,要创造美好生活,只能靠我们自己!2020年,让我们一起勠力同心,背水一战!用极致的努力,去赢得一个美好的未来!


  3、诊所要不断地调整和试错


  01、2014~2019:不断调整和试错的六年


  我自己是一个创业者,从2014年离开苏州到杭州开始创业,跟几个朋友用不多的资本创办了崇本堂中医连锁机构,虽然做的不大,但崇本堂过去的这六年,其实也是2014年后中国一些新型诊所的一部创业史。


  我在经历的,你们也在经历,医疗行业的底层思维逻辑一直不断的在深挖,六年的时间,从项目的定位边界,到组织的模型、运营的策略、财务的核算、产品的导入、薪酬绩效的不断优化等我们一直没有停过。


  都说“创业是条不归路”,是的,真的是这样,只有创业后,才能体会创业的艰辛与不易。


  这六年创业的过程中,为了规范和持久健康地发展,我们曾经向死而生过:


  2017年


  崇本堂十家门诊所当年仅亏损15万,为了走的更长远,对于一些不聚焦、客户体验不好、诊疗上不太规范的项目和业务,被直接砍掉;一些处于培育期、短时间难带来营收的项目也被叫停……


  1000万的营收就这样没有了,对于一个初创型医疗公司,这个压力可想而知;


  2018


  业务调整后每个月亏损50万左右,经过年初的业务、架构调整,5个月后又把公司又带到现金流回正这一条路上来……


  一路走来,每年都在经历不确定的低潮,坎坷和挑战,一路又不断地去调整优化。


  2019


  针对2018年调整后的运营结果,虽然现金流是正的,但我们还是在亏损。


  在这种情况下,崇本堂又在战略上、组织架构做了调整:总部仅有6人,服务10个门诊所,优化了医生团队的配置,在不断规范和调整的前提下,充分发挥人的主动创造性的最大作用,2019年我们的营收比2018年增长40%左右的业务收入;


  19末


  2019年年底,在别人还在考虑能否继续活下去的时候,针对现有的情况,再次做出战略调整。


  有幸的是,我们在春节前,刚刚完成了企业的一次瘦身和战略定位。2019年底虽然并购没有成功,但提前规范和非常规打法,让崇本堂抵御风险的能力增强了,这在某种程度上,抵充了本次疫情带来的一些冲击。


  我身边有不少原来都在各自的领域小有所成的朋友,自打进入医疗行业创业以来经营或多或少都遇到了很多困难和瓶颈,有些已经放弃了,有些还在苦苦坚持。我不清楚这次的疫情会对他们造成多大的影响,但我相信,此时此刻,大多数非公基层医疗创业者和行业人士的内心应该是惶恐和迷茫的。


  02、疫情之下,没有人是一座孤岛


  大年初二从贵州被老婆催着回了苏州,回来后渐渐感觉越来越不对,生活秩序也全部颠倒了,上午十点才吃早饭,下午三点吃午饭,彻夜难眠,内心有个声音告诉我,崇本堂创业的经历,也许可以真正给大家带来一些来自一线的、可落地的自救攻略。


  但是最近的状态也不好,不知从何下手,即便如此,我感觉应该动起来,不能出门,那就宅在家里给大家分享一些思考。写东西不是我擅长的,但脑子里就一个念头,要尽快把我以往经历的干货第一时间沉淀出来,早日为广大基层医疗创业者们提供一些自己的行业建议。如果能帮助到大家,共克时艰,那也是开心的。


  4、这个时期要做的几件事


  下面这段话非出我手,不过也很准确地表达了的意思。


  首先,当前阶段,诊所最重要的事是开源节流。许多诊所到这个阶段,会走入一个误区:过度恐慌。一旦过度恐慌,就会导致执行过猛,本来只是内伤,却让自己伤筋动骨,活活把自己给整死了。这里,我给大家一个建议:


  根据诊所的现金流规律和目前的运营状况,把开源节流的目标定为:3-6个月的现金流。如果条件允许,6-12个月以上的现金流会更加安全。


  如果你项目虽然有流水,但现金流在2个月以内,这意味着诊所的经营情况将非常危险,必要时可以考虑极限节流的方案。开源大家都要不断的去尝试,一点点来分享我们曾经做过的。


  01、开源节流时期的三大策略


  调战略


  活下来应该不是我们的目标,如何越来越好才是我们的目标。想开多少家、现在值多少钱都且放下,未来要如何做都是浮云;这个阶段要做的就是舍九取一,把财务报表拿出来,看看你的收入结构、占比、毛利,聚焦在能产生营收和利润的项目和人上,重点投入,扩大产出;


  目的就一个,多做营收和利润。其他会涉及到人、财、物投入,短时间不会有产出或者投入产出不对等的项目都暂时放弃(土豪除外),特别是那些看起来很美的,我过往的经历告诉我,凡是看起来很美的东西,往往离钱会很遥远,离钱近的产品,往往都是刚需类的产品。


  所以,我的建议是:不要犹豫,砍!不要那么多花哨的打法和设想,做营收、赚钱和现金流才是你持续发展的唯一目标。


  调组织架构


  三个词:人少、高效、高薪;简单点就是三个人干的事两个人干,给两个半人的工资,尊重多创造价值多收入的原则,让创造价值的活的更好。


  这个时候对于很多原来一个诊所要设很多岗位的机构来说,该补偿就补偿,别当断不断,安排好后留下的都是可以开炮战斗的,而不是辅助的,利用这个阶段来锻炼团队成员的全系统能力,未来某一天你会发现你的团队人人都是精英。


  我个人建议是200平方左右的诊所5个人就足够,两个医生两个医助(或护士)、一个客服,把工作时间机动调整,放弃某些没有产出的固有的工作时间。


  调运营


  当我们运营一家门诊所时,一定会有人建议:你们一定要多请专家,多请名医,多请能自带患者的医生,给医生的政策要好,服务要好,提成要高,多上项目、多上产品,这样才能做的起来。


  但事实上,此一时彼一时,在目前很多中小门诊所现金流不多、新冠肺炎何时能控制不明确、市场要一定的时间才能恢复的大背景下,这条路目前不太走的通:专家名医成本昂贵不说,名医资源是极其有限的,能带病人的医生也是有限的,多上项目、多上产品都需要时间、资源去磨合,在目前这个不确定的市场背景下,这条路不是目前这个阶段的最好选择。


  02、关于节流的四点建议:


  在当下不确定的环境下,基层医疗门诊所应该怎么做,我把过去曾经的探索总结为以下几点:


  每家门诊所要严控人工成本,不能直接创造价值的人员要妥善安排出去(不是他们不努力,非常时期非常打法),先确保活下来,才是最重要的。只有先生存,才能求发展。


  化繁为简,只提供1~2种占门店收入7成以上的医疗服务项目,诊疗方案和服务流程力求科学、舒适和标准,以保证诊疗质量和患者良好的就医体验,有利于形成患者的粘性和复诊;同时诊疗方案的标准化,也避免了医生诊疗行为的随意性,可确保收益和避免违规。


  诊疗项目舍九取一,同时在医生资源上也更容易配置;紧盯这两类服务项目人群,能不断提高诊疗品质和服务体验,不断提高患者复诊率和诊所的美誉度。


  在“化繁为简”、做好服务、做好复诊、线上线下结合、做大社区客户流量的基础上,门诊所不是固步自封,而是夯实基础,不断升级进化、步步登高,那么活下去并且活的越来越好也是定能达成的目标。


  03、开源:关于营收的3条建议


  这个阶段的开源分成两个主要方向,一个是抓营收,一个是寻新资金,两手抓,两手都要硬!当企业现金流不到3个月的时候,同时处理好这两件事都十分重要。


  如何进行增加营收?传统的线下门诊所,在做好一些准备工作后,可以多做一些之前未有的尝试,建议如下:


  积极开展线上销售,特别是私域流量营销


  积极尝试社群营销,直播,短视频+私域流量组合拳


  精准开发支付能力更强的高净值客户或中大型客户


  这个阶段有时间可以多熟悉当前的互联网工具,从创始人开始尝试着去熟悉并且运用,尽量花更多的时间参与其中。


  04、关于资金的5条可尝试建议


  适合的才是最好的,快速决策最合适你的找钱方式并尽快完成:


  贷款和借款(高利借款一般不提倡)


  老股东增资


  引入新股东


  员工集资


  出售业务


  以上这些手段,除了老股东增资没有做过,其他的我全部都有尝试并且运用过,都属于比较能落地实用的手段,在还有其他办法的情况下,一定不要利用高杠杆手段融资,后患无穷。


  做好以上的这些事,疫情已经过去三个月了,顺便给点个人对于未来的运作建议,作为企业的ceo,今年这个时期,也是很多线下的医疗机构转型的好时机,重点要思考下几个方面的工作:


  All in 线上


  产品供应链一定要尽全力打造起来


  用户在线载体,目前有很多好的工具可以使用,如信息系统


  S级大平台的战略合作抖音 快手等都是这样的平台


  All in 线上线下打通


  这些工作花6个月的时间一定要完成。


  5、结语


  目前这个时代,对于医疗机构来说,危险和机会都是存在的。


  在加速的时代,原来是逐渐线上、线下,现在是要并存


  只有线下的会很危险,当然机会也在这里


  加速布置,不调整未来就做不大,甚至可能会死


  现在考验的是,中国非公基层医疗机构在应对不确定性的“黑天鹅事件”面前,应该有怎样的状态,应该是一种怎样的氛围?


  “没有一个冬天不会过去,没有一个春天不会到来。”此次疫情一定会深度加速改变中国非公基层医疗的发展方式和社会地位,中国非公医疗的春天也应该会加速到来。


  最后希望所有战斗在一线的抗疫医护人员、基层的工作人员,你们要保护好自己,一定要安全,武汉加油!


  来源:诊锁界


  作者:崇本堂-时明伍


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简介
毕业于大连某医科大学,医学硕士。现任某民营医院急诊医学科主任,某大学兼职副教授。曾担任某大型医院总监,对医院管理与运营方面颇有研究,经验丰富。
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