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新冠病毒疫情对企业(医院)管理者的十大启示

作者: 刘诗强 20年02月26日 阅读:6243 来源: 原创

  起于武汉、蔓延湖北、波及全国的新冠病毒(COVID-19)疫情,是新中国成立以来在我国发生的传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大、社会影响最深的一次重大突发公共卫生事件。目前疫情高峰虽过,但防控任务依然艰巨,经济复苏任重道远。


  5天前,程兆谦在公众号《正和岛》发表的《疫情留下的10大警醒!》一文,将这次疫情的发展与防控,视作一场活生生的管理实践,提出对于企业(或其他组织)管理者的十大启示。


  程兆谦,男,1973年10月生。浙江工商大学管理案例中心主任,全球价值链研究中心研究员。浙江大学管理科学与工程博士,先后在清华大学经济管理学院(2004-2006年)、浙江大学-华立集团联合博士后流动站(2008-2010年)从事博士后研究。


  《疫情留下的10大警醒!》一文,长达1.2万字。下面摘录其中的主要观点,一起学习思考。对部分文字表述、顺序和标点符号稍有改动。根据需要,加插了图片。


  启示一:极端环境并不遥远,黑天鹅将屡屡从地平线升起。


  这是典型的黑天鹅事件:意料之外,却又改变一切。传统的思维习惯是线性化、简单化、事后合理化,人们往往高估世界的可预测性,而低估黑天鹅的发生频率。


  这次危机固然不幸,但假如因此而让企业家们对VUCA(变动的Volatility、不确定的Uncertainty,复杂的Complexity、模糊的Ambiguity)的理解更深刻,并在“做大、做强”的思考维度之外,强化或增加一个新的维度:对待黑天鹅式危机的警觉与应对能力,那也是不幸中的万幸。


  启示二:中国企业家亟需建立属于自己的危机世界模型。


  企业家的头脑中有一个“理想”、“梦想”,并随着实践而逐渐丰满成型,成为一种独特的心智模型:理想世界模型。对于企业家来说,这是不够的。一个较为完整的心智模型还缺少另一部分:危机世界模型。


  与理想世界模型传递美好、积极信号、想要创造什么不同,危机世界模型揭示的企业发展过程中可能出现的风险,包括外部环境的变化波动,或因为内部组织的僵化、关键人才的流失等而让企业被抛出时代的轨道。一个是高线追求,另一个是底线风控,向上有动力,向下有准备,两者不可或缺。


  企业家们,既要追求理想,又要重视潜在危机;既豪情满怀,又心存敬畏。


  启示三:向未来的深处看,情景规划方法或能帮忙。


  不管未来什么样,如果有所准备,总会好一些,即使是忍受,何况还有化危为机的可能。


  对企业来说,为了赢得未来,它总要预先地进行大量投资,以时间换空间,如果未来与预想差别太大,会非常危险。


  事实上,不管是否主动,企业已经在预测了;与其下意识、被动地承受,不如主动去预测和研究。传统的线性计划方法,并不适用,因为这是概率不超过10%甚至1%的特殊情况、极端情形。


  向未来看的方法有很多,比如先回头看历史,特别是历史的大逻辑(事实背后的逻辑,以及逻辑背后的逻辑)。有一种方法可以考虑采用,即情境规划法。


  情境规划法立足于高不确定性环境,识别新趋势,结合逻辑与想象,突破固有心智模式,勾勒出未来的若干可能图景,尤其是与现在相比变化很大的情景(宏观的战争、瘟疫、自然灾害;中观的关键原材料短缺、大客户流失或者遇到麻烦等);之后,评判发生概率,推演发展逻辑,推敲应对策略,形成预案;再后,不断引入新的事实与数据,反复推演,完善提升,有条件的,演习效果更佳。


  启示四:大风起于青萍之末,让一线发出更大的声音。


  情景规划是准备子弹,但何时扣动扳机呢?谁能扣下扳机?


  在逻辑上,有两个关键环节,一是关键的、真实的信息的捕捉,二是恰当心智模式的解读。如何从海量信息中识别那些特异的、关键的信息,并传递给决策者呢?这不仅是一个技术难题,更是一个制度难题。


  从内部来看,企业越大、层级越多、业务越多元、管理风格越专制,“信息-权力”错配就越严重。从外部来看,环境越复杂,变化越快,更会加剧上述消极影响。


  所有科层组织都面临一个“信息-权力“悖论:为了让组织作为整体协调运转,最好把权力和资源集中在组织上层,但如此一来,组织上层很难直接收集信息,更多地依赖二手信息。这些信息经过层层过滤和筛选后,关键信息难以精准描述、删除于己不利的、强调于己有利的、去除冒犯上级的,(信息就)很可能过时、失真、扭曲。


  一定是赋予一线更大的自主权、影响力。过去三十年里,组织研究者和前沿的实践者一直在寻求解决“信息-权力”悖论,包括横向分权、向下授权、组织扁平化、自我管理团队等。


  (高层)通过与一线的接触与观察,及时发现重大问题的迹象,迅速纳入公司优先级,一竿子插到底,启动预案,或迅速反应。这也回答了前面的问题“到底是谁来扣动扳机”,应该是一线人员启动、领导快速跟进并作出决断。


  启示五:养兵千日,用兵一时,组织“厚度”决定了应对危机的能力。


  疫情初期反应慢,但后续动作确实很快,也很有力,彰显了这几十年产业、科技、医疗事业发展积累的实力。


  面临危机,企业有三种策略:一是应对,调动资源,解决问题。二是承受,就像当前的大多数企业,能做的很局限,熬出来,活下去。三是化危为机,发挥塔勒布所说的反脆弱性。


  每次危机都是一次考试,而且是临考和抽考。临时抱佛脚效果很有限,真正可依靠的是历史的努力、长期的积累:现金流、专业能力、成员对组织的归属感、品牌影响力、顾客口碑等。一个缺乏“厚度”的企业,很难通过这样的考试。


  启示六:所谓企业发展,就是拥有更多的选择权,更好的选择机会。


  高品牌影响力的企业相对于低品牌影响力的企业、高利润率的企业相对于低利润率的企业,差别就是选择权。


  诺尔曼·奥古斯丁(Norman R. Augustine),曾执掌洛克希德·马丁十余年的CEO,经历过历史上的诸多突发事件,得到如下感悟:帕累托效率最优化的架构,通常都不是(危机中)最稳健的架构,真正需要的是多重场景下都能起效的架构。(帕累托效率Pareto efficiency,是指资源分配的一种理想状态)。


  效率思维,就是让企业进入一种比较单纯的状态,并且越极致越好,但概率思维却要求企业对未来有多种考虑和准备,并有能力在需要时在不同状态之间切换。


  双元组织或组织双元(Organizational Ambidexity),组织活动可划分为利用(Exploitation,当前活动的精炼,效率导向)和探索(Exploration,尝试、创新、创业,发现新的事物)两类。一个企业应该同时追求这两种活动,才能既把握现在,又掌控未来,但处理好两者的协调很难,因为管理逻辑、组织情境不一样。


  启示七:以生命体视角看待企业,以生态视角看待企业与周边的关系。


  走得最远的企业,不是最强、最壮、效率最高的企业,而是适应能力佳、学习能力强、最有危机感的企业。


  与常规认知不同,并不是文化越强,凝聚力越强,组织的长期绩效就越好,因为还有一个与外部环境是否匹配的问题。长期来看,真正发展得好的企业拥有的是以开放、和谐、灵活为特征的适应性组织文化。


  在《长寿公司》里,阿里·德赫斯总结的“长寿秘诀”:首先,长寿公司对周围的环境非常敏感;第二,长寿公司有很强的凝聚力,员工认同感高,认为彼此是一个整体;第三,长寿公司都是宽容的,对一些边缘化的行为、大胆的尝试、古怪的想法宽宏大量;第四,长寿公司在财务上很保守。


  把企业建设成为一个活泼的生命体,无疑是艰巨的任务,对于企业领导者的领导风格、管理体制、组织文化、员工选择等,都提出了很高的要求。


  启示八:没有有效的复盘,就没有真正地学习和进步。


  复盘首先是对已发生事实全面、客观地回顾,然后是解读和分析。


  关键环节总是牵涉到多个主体,汇总拼成一个完整的过程图景很难,再加上因为有利益考量,信息选择性告知甚至扭曲难以避免,也加大了其中的难度。


  解读和分析更加不易,与责任认定和追究纠缠在一起、“为尊者讳”的文化传统,造成了很多干扰。另一方从技术上说,存在多元的分析逻辑,哪一个对,哪一个错,即使结果已然明确,也并不容易达成一致意见。因此,如何有效地复盘是颇值得认知研究的一门学问与方法。


  只有通过复盘把问题都搞清楚了,下一次危机我们才会比现在表现得更好,付出的代价更小。


  启示九:重大事件的长远影响,就是加速某些趋势。


  很多人都已经注意到了,并不是所有的行业和企业都受到重创。所有这些及背后的云计算、大数据、AI、产业互联网,成为了过年后股票市场最红火的概念。


  安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能成功》一书中,提了一个“十倍速变化”概念,用以指称那些突然加速变化的因素和力量。


  此次疫情危机,将大大加速物联网、AI、VR、远程和在线医疗等技术和商业模式的普及。


  启示十:人,才是根本,是终极目的。


  对于企业来说,当厂房停工、上下游切断、办公场所回不回时,你会发现企业最重要的资产就是那些不在现场的人,没有他们,企业根本就不能称其为企业。


  企业管理者最需要研究的,就是如何让他们的潜力最大程度地发挥出来,如何让企业中的人和企业协同发展。


  一场考试、一个警告、一次反思的机会,一次停下来为未来做好准备的机会。


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简介
男,同济大学医学院教授,上海万众医疗投资股份有限公司常务副总裁。医学博士(复旦大学医学院1991年),儿科主任医师(1998年),复旦大学附属儿科医院教授,交通大学卫生政策研究中心研究员,享受国务院特殊津贴(2002年)。先后任上海市第六人民医院儿科副主任、徐汇区卫生局局长助理、上海市第八人民医院院长、徐汇区卫生局局长、徐汇区卫生计生委主任、同济大学附属天佑医院院长。先后在美...
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