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中医连锁总部是如何赋能十家诊所?

作者: 时小伍 20年04月01日 阅读:3281 来源: 原创

  崇本堂中医连锁2018年调整战略后,为适应这个时代高效运转的形式,我们在组织上做了大的调整,总部仅留下了六个人负责各相关职能工作,服务赋能崇本堂中医旗下10家诊所,一个连锁体系的搭建会涉及到财务、行政人事、医务、医保、采购、药品质量管理、市场运营、策划、信息网络等职能部门,按传统思维每个部门至少1-2人才能够配合完成职能工作,那6个人是如何实现这些职能又怎么能做到的?


  关键是"下沉"!


  今天先来说说总部职能人员如何下沉。


  “下沉”,作为我们一再提出的要求,从企业一开创,我们就提出要“把管理服务力量向门店下沉”。我们这么多年不断的会议内容中,一直会强调,“门店才是公司第一阶段发展的核心关键,要推动总部资源和力量下沉,把门店落地的规范和经营这道思维自上而下的落实”。


  围绕在整个门店的经营能力整体不够优秀时期里的“下沉”,我们不妨做三点思考——


  一、下沉,首先要“下”,关键在“沉”。


  每个门店的发展是公司整体发展的基本单元。总部所有职能部门直接下沉到门店,可以在短时间缓解门店业务不熟人手紧张压力,使得开展精细化运营成为可能。而“下”易“沉”难,对下沉职能部门的最大考验,不是抵达门店,而是真正地沉下心、沉住气,沉浸到门店氛围里,沉入到琐碎工作中,而不是流于形式。


  “沉”,不那么容易。下沉相关总部职能人员,至少要过三关:一是体力关。有总部个别职能人对我说,刚下去的时候,整个人的身份还没有及时转变,在门店就是走来走去的看,好像啥也帮不上,还很累,站一天没事做腿也酸累。连干几天之后,就逐渐适应如常。二是熟悉关。门店皆小事,门店又无小事。要做好门店事,先要熟悉门店事、门店人、门店情。三是坚持关。这一“下”,不是三两天,也不是隔三差五,而是要天天在岗,持续作战。“下”是通往考场的路,“沉”才是真正的考题。


  二、把“下沉”做好,既需总部组织上统筹安排,也需职能部门相关人员主动创造。


  连锁诊所总部职能人员身份“下沉”,自上而下,有统筹安排,有工作要求。然而真正“沉”入门店之后,具体怎么开展工作,还要靠职能人员们发挥积极性、主动性、创造性。很多“下沉”职能人员,一边补上所短,一边发扬所长,更大范围协调相关资源,更多方式与门店患者沟通需求,对特殊困难人群提供个性化服务等等。门店情况千差万别,门店事项千头万绪。“沉”的效果怎样,很大程度上考验总部职能人员在一线的创造力。


  三、连锁体系建成之前就“下沉”,总部职能优化后更应常态化坚持。


  “下沉”的做法,并非这次组织结构调整中才出现。公司的前面几家诊所门店的管理运营,都曾探索过总部职能人员的“下沉”。比如新风店,近年来在探索连锁诊所门店规范治理时,就有总部职能人员“下沉”到门店的制度性安排;不仅人“下沉”,还把权力“下沉”,赋权给相关职能人员,提升门店的各项工作高效落地的能力。


  一个公司自组织的实现,需要时间,也是必须要走的一条不同寻常路,眼前的各职能人员“下沉”门店,有应急、省费用的味道,而组织升级适应之后回归常态化才是我们必然的一个结果;其实,“下沉”仍大有可为。从长计议,总部职能相关人员,以制度性方式,适度保持“下沉”状态,既可促进上传下达,也能提高总部职能人员对门店的了解程度,更能提升公司各职能自组织规范发展高效运营的纵向连接度。


  所有创业公司的创始人,从第一天开始的时候不也就下沉后逐渐的走出来的?


  从本质上说,“下沉”,是总部联系门店、走群众路线的体现,亦是各职能部门自组织的一种呈现方式。


  “下沉”,既是我们的顶层组织战略,也是在新时代不断提高运营管理能力、应对各种风险挑战、更好地为更多门店服务赋能的必然要求。


  2020年的疫情还没有结束,在我们都还在讨论复工及复工后的惨淡开局如何开源节流时期,,我们又成立了一家新的医疗管理公司,用来链接我们志同道合的全国的基层医疗的同仁们,我们一直深信,也一直坚信,中国非公基层医疗持续不断的深耕,在大家的努力下,一定可以让我们身边的居民可以享受就医的便捷和美好,这种就医的美好每年增加一点点,也是可以的。


  作者:时明伍


  来源公众号:时xiao伍


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简介
杭州崇本堂中医连锁创始人,在医药大健康领域有20年丰富经验,从2014年起,创办杭州崇本堂中医连锁,以极小资本撬动10家中医馆规模连锁,在中医基层医疗连锁领域探索出新路。
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