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疫情后遗症,民营医院要如何转危为机?

作者: 祁冉 20年04月24日 阅读:3775 来源: 转载

  对于民营医院而言,在面对业务下滑、患者量减少等不利的情况下,首先要聚焦,将所有的人力、物力、财力集中在一个点上,一点突破,科室突破,科室突破,盘活全院。


  从2020年1月23日,到2020年4月8号武汉解封,整整76天的时间,各行各业都受到了不同程度的影响,民营医院更处在危机存亡之际。


  民营医院几乎处在一种停摆的状态,没有患者,有患者也是一些急诊、门诊的患者,住院的患者很少,甚至很多医院面临关停的危机情况。


  01、疫情中民营医院的表现


  第一个资金储备不足。民营医院遇到突发的危机的时候,没有应对危机的预演模式。主要表现在现金流不够。


  第二个当危机出现的时候不知所措。因为手中没粮,心里就慌,一着急,稳不住阵脚,没有采取任何措施。


  疫情期间医院没有收入,房租、水电费、人员工资,还要支付。亏损是必然的。危机出现以后,没有危机公关的措施,没有解决问题的办法,就会陷入了很大的被动。


  从老板到中层到基层,从上到下人心惶惶,民营医院缺乏这种危机应对策略,缺乏化危为机的手段。


  第三拿不出有效的指导。面对突如其来的危机,有些领导人先自乱阵脚,但是领导人的作用就是在黑暗当中找到一丝微亮的光芒,引领整个团队走过危机。所以在这个时候,作为领导人就要有前瞻性的思维,转危为机的应变的能力至关重要。


  02、疫情之下,医院的领导者该怎么做?


  对于民营医院而言,危机出现的时候,老板一定是第一责任人。


  所以老板只做三件事情:第一,缺钱了找钱。第二缺人了找人。第三、出现任何危机事务摆平它。


  医院出现危机事务老板是第一责任人。不能期待任何人来替老板化解危机。


  危机中战略定位很重要,战略不对,努力白费。通过这句话,可以感受到定位清晰,抓住了主要矛盾,用军事术语叫集中优势兵力,各个击破,在医院经营中称之为“焦点法则”;


  “焦点法则”指的是聚焦在一个关键点上。


  对于民营医院而言,在面对业务下滑、患者量减少等不利的情况下,首先要聚焦,将所有的人力、物力、财力集中在一个点上,一点突破,科室突破,科室突破,盘活全院。


  综合医院可能有多个科室,如果时间、精力、金钱有限却没有聚焦在一个科室、一个具体的病种、更没有具体到一个治疗手段,往往会把有限的时间、精力、金钱浪费掉。


  03、这家医院4年从零起步做到4000万


  我曾经辅导过一家二级综合医院,通过调研、分析医院所有科室后发现,虽然是综合医院,有特色的、有影响力、口碑比较好的是儿科。于是将儿科聚焦到单一治疗手段——一种儿科中药制剂。


  大多数民营医院、公立医院都不愿意强化儿科,风险高不赚钱。但看到儿科风险的时候也看到了机会,别人不做,我们做,走差异化道路。


  强化儿科的主要目的是把儿科当作“引流”科室,即可以不赚钱,赚人气,孩子来了,妈妈就来了,爷爷奶奶就来了。能够带动妇科、疼痛、大内科(心脑血管疾病)、老年病科。


  另一方面:做别人不愿意做,做竞争对手不愿意做的事情,不跟公立医院做正面的冲突,恰恰我们能够在这点上做突破。


  这家医院首先定位成儿童友好型医院,大厅入口就设置了儿童游乐设施,从儿童喜欢的视觉卡通效果,到医院每个服务环节、照顾小孩的安全性等方方面面都改造为儿童友好性医院。


  服务方面:通过服务孩子,让家长对医院建立了信任感,孩子的病看好了,满意了,对医院更加有信任感了。给孩子看好病,建立起服务品质以后,疼痛科室就有了,老年病就有了,大内科就做起来了。


  具体如何实现来儿科患者的?再次聚焦单病种,聚焦单一药物。


  这家医院选用了某个药厂的单一款中药,为什么用这款药?因为这款药把疗效、安全性、副作用等儿童家属最关心的问题都很好的解决了,价格也是普通家庭能够接受的。


  它还可以全国邮寄,通过厂家可以做全国市场,使原来辐射范围有限到辐射全国儿科市场。辐射半径扩大的成果是四年做到4000万营业额。


  04、战略正确了以后,关键是执行


  民营医院遇到危机,有了正确的战略之后,关键是执行。


  民营医院遇到的最大问题和最大挑战就是执行落实的问题。执行不到位,所有的战略都无法实现。


  危机面前做不出成果,必须果断换人。知易,行难。


  为什么我们知道也做不到?还是认识不深刻,没有认识深刻到这是唯一的选择。从今天开始,我们的科室主任、副院长在那个位置上,假如做不出结果,只有一个办法:“必须换人”。


  在那个位置上,用他的思想,用他的方法,已经做不出结果来了,事实胜于雄辩。没有结果的人,要么是能力不足,要么是意愿度不够,无论是能力不足还是意愿度不够,作为老板必须当机立断。


  不能拖延、犹豫,坚决换掉不胜任的领导者。


  05、民营医院遇到最大的挑战是绩效管理


  主要表现为管不出利润,绩效模式解决管不出利润的难题。


  绩效模式从工资模式、奖金模式、纪律模式、晋升模式四个核心关键。


  危机管理中,所谓的转危为机,首先需要的是快速、立即行动、立即纠错,出现错误不怕,马上要纠正它,不能出现错误后,这个错误反复的重复的出现,不能及时纠正,更可怕的是不去落实、而是去逃避。


  在战略正确的情况下,执行不到位,马上换人。没人可换,老板必须顶上去。


  在执行层面遇到危机事务的时候,无路可退,只能向前,必须面对这个危机,必须把它解决掉,不解决问题,就会被问题解决,医院就倒闭了。


  第三个危机管理的核心的措施是发动群众。


  民营医院遇到危机的时候,发动群众方面显然是落后的。在民营医院绩效模式中有“转介绍”绩效考核这个关键环节。


  转介绍绩效考核,就是相信患者、发动患者、依靠患者,通过患者的口碑来持续传播。今天,在自媒体时代、信息爆炸的时代,医院的传播只有一条,就是患者的口碑传播。谁能发动患者,谁就有化危为机的能力。


  总结:民营医院化危为机三个关键:


  第一、焦点战略——找到核心的突破点和引爆点。


  第二、执行层面——强大的中层执行力,没有结果就换人。


  第三、发动群众——相信群众、发动群众、依靠群众。


  作者:戴维老师


  来源公众号:院长微课堂


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1958年5月生,中共党员,研究生学历。放射科,主任医师,现任南京某民营医院副院长。
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