对于民营医院而言，在面对业务下滑、患者量减少等不利的情况下，首先要聚焦，将所有的人力、物力、财力集中在一个点上，一点突破，科室突破，科室突破，盘活全院。

　　从2020年1月23日，到2020年4月8号武汉解封，整整76天的时间，各行各业都受到了不同程度的影响，民营医院更处在危机存亡之际。

　　民营医院几乎处在一种停摆的状态，没有患者，有患者也是一些急诊、门诊的患者，住院的患者很少，甚至很多医院面临关停的危机情况。

　　01、疫情中民营医院的表现

　　第一个资金储备不足。民营医院遇到突发的危机的时候，没有应对危机的预演模式。主要表现在现金流不够。

　　第二个当危机出现的时候不知所措。因为手中没粮，心里就慌，一着急，稳不住阵脚，没有采取任何措施。

　　疫情期间医院没有收入，房租、水电费、人员工资，还要支付。亏损是必然的。危机出现以后，没有危机公关的措施，没有解决问题的办法，就会陷入了很大的被动。

　　从老板到中层到基层，从上到下人心惶惶，民营医院缺乏这种危机应对策略，缺乏化危为机的手段。

　　第三拿不出有效的指导。面对突如其来的危机，有些领导人先自乱阵脚，但是领导人的作用就是在黑暗当中找到一丝微亮的光芒，引领整个团队走过危机。所以在这个时候，作为领导人就要有前瞻性的思维，转危为机的应变的能力至关重要。

　　02、疫情之下，医院的领导者该怎么做？

　　对于民营医院而言，危机出现的时候，老板一定是第一责任人。

　　所以老板只做三件事情：第一，缺钱了找钱。第二缺人了找人。第三、出现任何危机事务摆平它。

　　医院出现危机事务老板是第一责任人。不能期待任何人来替老板化解危机。

　　危机中战略定位很重要，战略不对，努力白费。通过这句话，可以感受到定位清晰，抓住了主要矛盾，用军事术语叫集中优势兵力，各个击破，在医院经营中称之为“焦点法则”；

　　“焦点法则”指的是聚焦在一个关键点上。

　　对于民营医院而言，在面对业务下滑、患者量减少等不利的情况下，首先要聚焦，将所有的人力、物力、财力集中在一个点上，一点突破，科室突破，科室突破，盘活全院。

　　综合医院可能有多个科室，如果时间、精力、金钱有限却没有聚焦在一个科室、一个具体的病种、更没有具体到一个治疗手段，往往会把有限的时间、精力、金钱浪费掉。

　　03、这家医院4年从零起步做到4000万

　　我曾经辅导过一家二级综合医院，通过调研、分析医院所有科室后发现，虽然是综合医院，有特色的、有影响力、口碑比较好的是儿科。于是将儿科聚焦到单一治疗手段——一种儿科中药制剂。

　　大多数民营医院、公立医院都不愿意强化儿科，风险高不赚钱。但看到儿科风险的时候也看到了机会，别人不做，我们做，走差异化道路。

　　强化儿科的主要目的是把儿科当作“引流”科室，即可以不赚钱，赚人气，孩子来了，妈妈就来了，爷爷奶奶就来了。能够带动妇科、疼痛、大内科（心脑血管疾病）、老年病科。

　　另一方面：做别人不愿意做，做竞争对手不愿意做的事情，不跟公立医院做正面的冲突，恰恰我们能够在这点上做突破。

　　这家医院首先定位成儿童友好型医院，大厅入口就设置了儿童游乐设施，从儿童喜欢的视觉卡通效果，到医院每个服务环节、照顾小孩的安全性等方方面面都改造为儿童友好性医院。

　　服务方面：通过服务孩子，让家长对医院建立了信任感，孩子的病看好了，满意了，对医院更加有信任感了。给孩子看好病，建立起服务品质以后，疼痛科室就有了，老年病就有了，大内科就做起来了。

　　具体如何实现来儿科患者的？再次聚焦单病种，聚焦单一药物。

　　这家医院选用了某个药厂的单一款中药，为什么用这款药？因为这款药把疗效、安全性、副作用等儿童家属最关心的问题都很好的解决了，价格也是普通家庭能够接受的。

　　它还可以全国邮寄，通过厂家可以做全国市场，使原来辐射范围有限到辐射全国儿科市场。辐射半径扩大的成果是四年做到4000万营业额。

　　04、战略正确了以后，关键是执行

　　民营医院遇到危机，有了正确的战略之后，关键是执行。

　　民营医院遇到的最大问题和最大挑战就是执行落实的问题。执行不到位，所有的战略都无法实现。

　　危机面前做不出成果，必须果断换人。知易，行难。

　　为什么我们知道也做不到？还是认识不深刻，没有认识深刻到这是唯一的选择。从今天开始，我们的科室主任、副院长在那个位置上，假如做不出结果，只有一个办法：“必须换人”。

　　在那个位置上，用他的思想，用他的方法，已经做不出结果来了，事实胜于雄辩。没有结果的人，要么是能力不足，要么是意愿度不够，无论是能力不足还是意愿度不够，作为老板必须当机立断。

　　不能拖延、犹豫，坚决换掉不胜任的领导者。

　　05、民营医院遇到最大的挑战是绩效管理

　　主要表现为管不出利润，绩效模式解决管不出利润的难题。

　　绩效模式从工资模式、奖金模式、纪律模式、晋升模式四个核心关键。为大家提供了36个音频+医院绩效指标库+经营院长考核表+业务院长考核表+行政院长考核表+医生晋升标准等20个实用工具。供大家来使用。

　　危机管理中，所谓的转危为机，首先需要的是快速、立即行动、立即纠错，出现错误不怕，马上要纠正它，不能出现错误后，这个错误反复的重复的出现，不能及时纠正，更可怕的是不去落实、而是去逃避。

　　在战略正确的情况下，执行不到位，马上换人。没人可换，老板必须顶上去。

　　在执行层面遇到危机事务的时候，无路可退，只能向前，必须面对这个危机，必须把它解决掉，不解决问题，就会被问题解决，医院就倒闭了。

　　第三个危机管理的核心的措施是发动群众。

　　民营医院遇到危机的时候，发动群众方面显然是落后的。在民营医院绩效模式中有“转介绍”绩效考核这个关键环节。

　　转介绍绩效考核，就是相信患者、发动患者、依靠患者，通过患者的口碑来持续传播。今天，在自媒体时代、信息爆炸的时代，医院的传播只有一条，就是患者的口碑传播。谁能发动患者，谁就有化危为机的能力。

　　总结：民营医院化危为机三个关键：

　　第一、焦点战略——找到核心的突破点和引爆点。

　　第二、执行层面——强大的中层执行力，没有结果就换人。

　　第三、发动群众——相信群众、发动群众、依靠群众。

　　绩效管理解放老板之操作要点！

　　第一、每月月底用一天时间，完成月度总结表，然后让中层或科室主任，给院领导汇报。

　　上个月工作总结完成后，填写月度考核表；

　　关键经济指标：营业收入、利润、复诊率、转介绍率四项；

　　过程指标：完成以上四个指标需要的过程管控是什么？共六项。日常三项详见月度考核表格。老板与核心骨干用一天时间完成月度总结表及月度考核表。

　　第二、假如老板还有时间，每周再用两个小时参与周一目标会和周总结。参与方式：听取汇报的形式。

　　周一一小时时间：让科室主任汇报本周目标：结果目标和成长目标（学习提升目标）。领导人给出的具体建议写在领导人建议里。周六用一小时时间参与科室主任的总结汇报会。每周共2小时时间。

　　总结归纳：月度一天（8小时）+每周2小时=一个月16-18小时时间参与绩效管理，能够产生合理的利润。最终解放老板。

　　作者：戴维老师

　　来源公众号：院长微课堂