01、管理无情人有情

　　我们先讲一个故事吧：一位德高望重的长老，在寺院的高墙边发现一把座椅，他知道有人借此越墙到寺外。长老搬走了椅子，自己在这儿等候。午夜，外出的小和尚爬上墙，再跳到“椅子”上，可是小和尚觉得这把“椅子”比先前的那把椅子要软，甚至还有点弹性。落地后的小和尚定眼一看，才知道椅子已经变成了长老，原来是长老用脊梁来承接他的。小和尚怆惶离去，以后的一段日子他诚惶诚恐等候着长老的发落。但长老并没有这样做，压根儿没提及这事。小和尚从长老的宽容中获得启示，他再没有去翻墙，并且做任何事情都比以前要规矩很多，若干年后还成为了这儿的住持。

　　可以见得——所谓管理说到底就是理顺人与人的对应关系，使管理者与被管理者之间达到和谐统一，所以说高明的管理是一门艺术和智慧。你可以把对方“管”得规规矩矩、“理”得笔笔直直，但你如果不会运用宽容，就可能把人的可塑性和创造力给泯灭；这其实也是管理的精髓所在。

　　然而，笔者在访谈和培训过程中，发现大多数企业家习惯以“管住人”为目标，只要看到员工在规规矩矩的呆在公司，管理任务就算完成。因为我们最害怕的是员工不努力、乱来，所以为了预防这一点，我们就用一些能够看到员工正在努力的或没有乱来的制度来证明一切良好，至于员工“努力”过后起到了什么样的作用，那就不在管理者考虑的范围之内了。

　　提醒中小企业注意：如果你想把一个企业做大做强，那么，你就去做规范化管理，因为管理能够为你堵住很多漏洞；如果你想把一个企业搞垮搞死，那么，你也去做规范化管理，因为管理本身就足以把你拖入生死一线的边缘！

　　02、华为铁三角组织建设

　　在华为内部有一套科学的管理制度，构建出一个非常强大的铁三角组织，打造面以客户为中心的核心竞争力。

　　任正非曾这样说，铁三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求。

　　华为第一次提出铁三角是在2004年。当时华为在苏丹市场的一次重要投标中遭受了沉重的打击。苏丹代表处研究了整个工作流程，发现组织与客户的需求不匹配，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，大家只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，更多的是被动响应，以“我”为主，失败是必然结果。

　　随后，在2006年底，苏丹代表处组建了客户系统部的核心管理团队，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案，首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。铁三角的模式在苏丹市场获得了客户的高度认同。

　　此后，成功的铁三角模式迅速在华为内部推广，形成星火燎原之势，广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。

　　但是如果我们的业务、产品和华为公司并不相同，是否有可以借鉴的地方，又如何设计自己的铁三角团队呢？

　　1、铁三角管理组织的设计

　　刚才我们说了，针对于产品力、销售力、交付力这三个要素，我们需要三个角色来落地，即产品力对应的是产品经理，销售力对应的是客户经理，交付力对应的是交付经理。为了销售成功，从这三个维度打造一支销售铁军。

　　这三种角色分别有各自不同的站位：

　　客户经理：维护普通的客户关系，要能够识别关键客户的决策链条，找到关键的决策人；

　　产品经理：构建优秀产品与解决方案的能力，能够站在客户角度，满足客户需求，帮助客户成功；

　　交付经理：思考更好的方式、方法，按照给客户的承诺交付到位。

　　这三个角色在产品的销售过程中聚焦于一点，就会发挥不一样的效力。

　　比如产品力的打造，华为当年进入法国市场的时候，6个运营商中有5个根本就不搭理华为，表示不需要新的中国设备商。找到第6个运营商的时候，运营商跟华为提出：他们现在遇到了很多困难，营收规模上不去是因为它的信号不好，基站建得不够；而基站建得不够，又是因为它作为一个小型运营商，没有办法获取更多的站点资源。

　　带着这样的需求，华为的产品解决方案部门迅速推动，形成了新的产品设计，就是分布式基站。它解决了站点获取难的问题，使得运营商能够快速完成基站的建设并改善信号，用户也因此大量增长。

　　短短几年时间，这家运营商就进入了该行业前三甲，也推动了华为在整个欧洲市场的渗透速度。这是通过产品力去打开客户缺口的成功案例。

　　2、组织中人员的配置和搭建

　　既然明确了为了更好服务客户的三个职能，那如何把人配置起来呢？华为为了解决人才分配难题，设计了一个很有规划性和长远性的机制，叫做指令性调配。

　　指令性调配指的是不同岗位之间的人才输送。例如，华为的客户经理大部分是从产品经理岗位输送而来，这两个岗位最相近，把优秀的产品经理输送给客户经理，难度最小。而产品经理一定要有技术背景，那么就做另外一条关键的人才链，研发体系每年要输送大量的研发工程师到市场线来。

　　研发体系要发挥人才储蓄池的作用，尽可能多招人才，经过培养以后，将合适的人才输送到产品与解决方案部门。产品与解决方案部门中优秀的人才又可以输送到客户经理岗位，从而形成一个正向发展的人才链条。

　　至于还有一端交付力，是由区域供应链或者全球技术服务部的交付经理承担，更好地贴近一线，从前端的市场竞争开始，就能够全面统筹供应链交付能力，这也是保证交付的关键。前端的区域供应链、技术服务经理，由机关部门负责招聘、培训和派遣补充，由此形成另外一条强大的人才供应链体系。

　　这样一个有序的人才供应链的主链条，从产品经理到客户经理，确保了华为在铁三角组织中能够源源不断地获得最难获取的客户经理人才。

　　铁三角组织是华为构建有特色的销售铁军的根本，是基层的战斗组织，而这个战斗组织发挥出来的是一个组织的合力。这种组织合力的难点在于持续构建优秀的人才。

　　如果也想构建这样的销售铁军，配置业务一线人员，可以通过一系列的改变，实现良性循环的。

　　03、打造铁三角团队的五个关键要素

　　关键1.人——我们是谁？

　　在一个团队中，有的人提出创意，有的人制订计划，有的人负责执行，有的人协调工作，有的人监督进展，还有的人来做团队中的后勤保障工作。没有人，任何工作都没有办法推进，任何目标都只能是目标。团队中的人是团队的核心要素。

　　关键2.技能互补——我们能做什么？

　　一个团队内的成员，技能需要具有互补性，需要有设计人才、技术人才（研发人才）、管理人才、协调人才、制造人才、营销人才、后勤人才……这些具有不同技能的人聚到了一起，技能互补，才能保证团队的运行。如果你拥有一项能够和团队内部成员互补的技能，这将成为你能够进入一家企业、成为团队内部成员的重要依托。如果你不具有技能，或者你的技能和团队成员不互补，你就没有被团队接纳的可能。要成为团队需要的人。不是你要成为什么样的人，你就可以成为什么样的人，而是“团队需要你成为什么样的人”，你就应该成为“什么样的人”。

　　关键3.共同的目标——我们要去哪里？

　　自然界之中，有一种昆虫非常喜欢吃三叶草，为了吃到这种草，它们会成群结队地出现，进行分工协作：第一只昆虫在最前面，第二只趴在第一只身上，第三只趴在第二只身上，依此类推形成一个昆虫链，就像一节节的火车车厢一样，最后由第一只昆虫带领大家去寻找食物。有个科学家做了一个实验，把这些昆虫连成一个环状，然后在环的中间放置三叶草，这些昆虫习惯了由一只昆虫带队爬动寻找三叶草，结果连成环之后，它们爬得精疲力竭也没有办法吃到三叶草。由此可见，一旦失去了目标，组织的成员就会不知道向何处去。

　　团队需要一个既定的目标。目标的存在能够为团队的成员导航，解决“我们要去哪里”的问题。共同的目标能把一个团队凝聚到一起：马云创办淘宝，把最初创业的“十八罗汉”聚在一起；乔布斯设立改变世界的目标，把最聪明的“苹果”天才聚在一起；华为以用通讯技术沟通生活的目标，把中国最好的技术人才聚在一起……你所在的团队也一定有一个目标。为了这个共同的目标，你们聚在了一起；为了一个共同的目标，你们才能够在一起努力。

　　关键4.协同工作——我们该做什么？

　　团队的成员通过分工和协作来完成工作。有的人很认同自己的组织角色，明白自己的职位和职责，但是却不认同自己的团队角色，不愿意协助和配合别人，工作起来就会像单兵作战那样，始终游离在组织之外。这样的人，能力再强，也是团队所不欢迎的。

　　团队需要协同工作，才能完成任务。人是团队中最核心的力量，即使只有区区两个人，也能组成一个团队。一个团队要通过成员的分工和协作来工作。在团队中，原则比和睦更重要。有的团队，气氛一片和睦，你好我好大家好，但是这样的团队只讲人情，不讲原则，表面上看是其乐融融的团体，但是却没有实际的业绩。这样的团队，组织要它何用？

　　关键5.承担责任——我们该如何做？

　　懂得承担责任的团队才能算是一个高效的团队。承担责任是对团队内部成员的要求，一方面要求每个成员肩负起属于自己的责任，站好自己的岗，完成自己的职责；另一方面还要求在出现问题时，成员能够勇于承担责任，不推脱不抱怨。承担责任还意味着包容——包容和自己不同性格、不同工作方式、不同风格的成员。即使你有缺点，我也要包容你，因为我们是一个团队，这才是承担责任的体现。

　　04、十年企业靠人百年企业靠治

　　《孙子兵法》写道，“将者，智、信、仁、勇、严也”，强调将帅不仅要拥有威武之仪，还需要怀揣仁爱之心。

　　现代市场竞争亦如古之兵战。我们管理者必须懂得人是世界上最富感情的群体，人性化管理是管理者调动员工积极性的重要手段。管理心理学研究表明，一个人生活在温馨友爱的集体环境里，由于相互尊重、相互理解和容忍，使人产生愉悦、兴奋和上进的心情，工作热情和效率就会大大提高；相反，一个人生活在冷漠、争斗和尔虞我诈的气氛中，情绪就会低落、郁闷，工作热情就会大打折扣。

　　没有管理的艺术或者说艺术的管理，就是把人当作冷冰冰的机器，当然人不是机器，人有思想、有情感和有创造能力。然而人性化管理不是简单的“打成一片”或者“恩威并施”就能实现的。人性是极为复杂的。任何一个人，人性都有两面性，既有“善”的一面又有“恶”的一面。企业内外无规矩不成方圆，行之有效的制度，才是企业发展的源动力；而人性化，应该成为一种企业管理制度的润滑剂。泰罗制式的“管、卡、压”管理并不完全错——因为没有纪律、没有约束、没有惩罚，就会没有管理，也没有效率。列宁当年正是从一分为二的角度肯定了泰罗制中合理的内容。教育专家强调“没有惩罚就没有教育”，笔者则认为“没有惩罚就没有管理”。

　　所谓“管理无情人有情”，这话很适合在中国讲。对于中国的企业来说，并不是所有东西都必须制度化、理性化就好，中国人是讲人情味的，中国的企业也需要刚柔并济，在理性中多一些感性，在制度中多一些人情关怀。这同样是对公司老板的考验，你能否管理好不同阶段的员工，直接决定了你的公司能否长久立足。管理是一门艺术，同样也是一门学问，对公司老板来说，迫切需要学习的是：如果与员工一起成长。

　　最后还是强调那句话：人性化管理，其实就是让我们都站在对方的角度去考虑一下问题。十年企业靠人，百年企业靠治，没有永恒的团队，只有永恒的方法。

　　来源公众号：蒋巍巍