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知名院长告诉你:如何管好一家医院?

作者: 祁冉 20年05月09日 阅读:2626 来源: 转载

  医院所追求至高无上的目标是什么?护佑生命和追求健康幸福。


  为实现这个目标,我们应该掌握最精湛的医疗技术,这是护佑生命的立身之本。用娴熟的高超技艺护佑生命和追求健康幸福是我们的理想,而让更多患者和大众获益也是我们的愿望,这就需要效率和规模。因此,用高超精湛技艺成规模高效的护佑生命和追求健康幸福从而造福社会和患者,就是瑞金医院的办医宗旨。


  要做到此,我们就需要BE-QUIET战略。


  1、B,Brand,品牌


  2、E,Evolution,变革与进步


  3、Q,Quality,质量体系


  4、U,Union,形成有机整体


  5、I,Intelligence,智力与智慧


  6、E,Efficiency,提高效益


  7、T,Technology,技术至上


  B,品牌


  所谓B就是Brand ,品牌。医院往往忽略品牌,但品牌又特别重要。“全国人民到协和”就是品牌!但如何真正制定品牌战略,并由此引导有意识的建立和维护品牌是我们需要思考的问题。


  这包括医生的品牌、医疗技术的品牌、仪器设备的品牌、科主任的品牌、科室的品牌,所有这些品牌又如何汇集并形成医院的品牌?瑞金的品牌又如何塑造?历史?传奇故事?医生?疾病诊疗?人文和服务?按照企业模式品牌的建造?哪些是瑞金品牌塑造的模式和方法?


  瑞金的品牌中重要的是结合广慈和瑞金两个品牌,如何融合和分别?要将我们的院徽、院训、愿景等讲清楚。但医院更要理清楚办医方针,医院的主要任务和社会责任,医院要深刻了解要我们的外部客户和内部客户,要制定外部客户服务宗旨和方法,也要制定有内部客户服务的宗旨和办法。


  E,变革与进步


  医院长久发展靠什么?Evolution (E),即进化或进步。进步和变革的关键是稳妥的改良,而非彻底的变革。稳定持久而不间断的改良也会带来变革,这种细微又明显的积累会让我们更适应,由量变向质变的升华,是一种适应后的变革和升华,而不是不可接受的。


  因此,可接受甚或是欣然接受,最好是发自内心的接受变革,是需要内部培养和酝酿,成为一种习惯和动力。继承的是传统、精神和文化,变革的是形式、技术和业态。不变的是无形的,变化的是有形的。这就是稳中取胜、胜中求稳,稳而又稳,节节取胜。


  Q,质量体系


  医院管理中最重要的是什么?质量,即Quality (Q)!质量不单纯是我们考核的有形的外在指标,而应成为无形的内在追求。质量是追求卓越的内在动力,是不断进取的推动力,是不断矫正行为的标尺,是与外界呼应的媒介。


  首先,质量是有形的,是看得见摸得到的,是可界定的,是可以分类,可以被不断分割,成为行动指南的。其次,质量是无形的,成为追求发展与卓越的内在动力,成为一种理念和行为规范。


  医院运营应建立在体系之下。这包括质量体系、运营体系、财务体系、成本体系、绩效体系、医疗体系、研究体系、评估体系。


  绩效评估系统的关键是仔细划分系统内每一个细节,并建立响应体系,同时需要反馈和改进系统。成本核算单元是有效绩效体系的关键,必须真正厘清最小的核算、成本和利润单元。核算和成本中心并非皆为利润单元,它还包括管理、教育和科研中心等,虽不产生利润但对于一个有机整体又非常重要。


  绩效评估体系首先是评估,因此应明确评估指标和方法。在此基础上对绩效评估和预计就是“绩效计划管理”;而在计划基础上采取措施以提高运营效率和社会责任,就是运营的“绩效实施管理”;如何让被管理者了解管理的目的和顺应管理就是“绩效反馈管理”;在绩效评估基础上发现问题并改进的过程就是“绩效改进管理”;这就是“绩效管理体系”的雏形。


  医疗体系中应包含所有医疗科室,可按目前分类,但公共平台学科与临床学科是如何分割的?例如手术室属于哪类?医疗体系是医院主要利润来源。因此,管理与考核非常重要,


  医务活动管理是医院最重要的产生效益的地方,因此管理与考核非常重要,在医院是由医务处、医务二处、护理部、急诊、门诊共同完成的。对医务处来讲,是按科室的条管,对医务二处、门诊和急诊则是块,在他们主管的大楼里发生!他们又可以按照功能分住院、干保住院和门急诊、特需住院和门急诊分类。


  这些处室的主要功能是:


  一、应该对学术能力和产出进行考核,同时要对医疗规范和安全进行考核;二、与绩效办携手对科室医疗量的完成情况进行考核;


  三、与资产等携手对资产保持和使用进行考核。


  科研处主要职责是对医院内研究活动进行管理、考核和组织激励,应该按科研学术体系进行考核,将学术活动划分为单元,并与医疗学术单元相协调,不应限于 成本单元而是高于成本单元,形成学术合力,在研究上应该更强调合作和成果。


  科研体系中首先是平台类,如中心实验室、临床研究中心、I期临床中心、动物房;二是专门实验室,如国家重点实验室和转化医学中心等;三是市级独立研究所和其他研究所及实验室,所有应归入学术单元。


  教育体系也是一个成本和核算体系,在瑞金教育体系包括临床医学院、检验系和其他瑞金学习的学生,如护理,研究生是与科研处共同培养、规培和住培与人事处共同,但继教班归谁管?还有其他部分吗?


  管理体系仍应按目前管理体系,包括行政、业务和党务等。如何设立成本和核算单元?简单的方法就是按照库房领用、仪器购置造册、绩效计算单位等设计,最初肯定不能完全匹配,但逐渐会匹配。


  支撑体系是一个很重要的体系,这包括财务支撑(财务)、物资支撑(资产处)、人力资源支撑(人事处)、后勤保障体系 (后勤)和安保支撑(保卫 科),应该对这些职能科室按照支撑保障来规定其功能,建立考核体系,并由行政考核。其目的也是要区分哪些可以产生效益, 哪些单纯计入成本,在成本核算上重要的是如何降低成本?


  人力资源支撑体系由人事处负责。任何在医院内工作的人皆应成为人力资源:安保人力与保卫科合作、后勤外包和工程外包与后勤处合作、护工将配合护理与护理部合作、文秘由人事处负责、编外合同制由人事处负责、进修医生与医务处合作、进修护士与护理部合作、大学生包括上课、见习和实习等与临床医学院合作、研究生与科研处和临床医学院合作、博士后与科研处合作、短期来院工作和学习与医务处(医疗)、护理部(护士)、研究(科研处和规划处)管理,但医生系列与医务处协调、护理系列与护理部协调、计算机等专业系列、管理系列等。


  要做到的是让在瑞金工作的任何一个人皆应归于一个处室负责,力争让每一个在瑞金工作的人成为瑞金的贡献者。如何增加进修人员并延长进修时间、如何增加住培和规培人员并激励努力工作、 如何有更多的研究生和博士后、 如何有更多的临时受聘或返聘人员、如何能让低成本人员替代高成本人员、如何高效率的分配人力资源,如何招到并留住高水平的人才,如何让在瑞金工作的人更高兴和主动的工作。


  物资支撑体系应该通过UDI对耗材真正一品一码,任何在瑞金使用的仪器应知道安置何地、何人、何时使用,使用效率;对房屋也应如此,每一寸房屋都应清楚标识并知道用途和效率,每一个诊间、每一个床位、每一个手术间都应标识出来,这就是瑞金的物资支撑体系建设。


  后勤保障体系有建设和维持运营两大功能。建设要按照医院规划去做,而运营就比较复杂, 这包括水电煤等系统,也包括房屋维修系统和一定的服务性项目。安保保障体系非常重要,车位管理职能可为盈利项目。


  U,形成有机整体


  作为一个复杂的结构组织,形成有机体,即Union (U)非常重要。组织内越来越细分时,一定是功能块越来越清晰,但不可避免的是界限极清的功能块间出现分割甚至裂痕,每个功能块内部可以协调,但功能块间的协调越来越难,甚至不可调和。因此,如何协调不同功能的功能块,从而有机配合协同发展决定了组织的效率。


  在组织形式上,


  首先将相互关系密切的小功能块由一个分管副院长管理,并设AB角;


  二是在医院院长办公会上协调;


  三是每周一次行政协调会;


  四是以专班形式形成合力。


  在内在动力上,


  一是加强有效的多学科会诊;


  二是有意识的组织MDT;


  三是以相关学科组成学科 群乃至“中心”,如肿瘤中心建设,可以疾病为纽带,可以基础与临床为结合,可以公共平台与临床结合等不同形式;四是以公共平台中心化,如检验、病理等。


  I,智力与智慧


  I,Intelligence,智慧和智力。瑞金的同事皆为智力超群之人,即Intelligent Worker,他们并非普通工作者而是智慧工作者!因此,管理策略的制定应首先考虑到如何让智慧工作者能幸福快乐地工作,他们的智慧如何注入医院的管理和如何注入到医院的效益中。


  所谓Intelligent economic,而非单纯的效益和经济,发挥的好产出就高,但使用不当,就会事倍功半。但是必须清楚,越是有思想和聪慧的人越难以形成统一的意志,越需要充分的讨论,越要考虑个体化,越让每个人幸福和发挥他们的特性。


  Intelligence又有智慧医学的含义,也就是如何利用目前各种智慧或人工智能的方式提高效益,利用其他产业出现的技术赋能医学服务,从而将最难对付的intelligent worker用AI替代,减少人工,再回归无思想的人工。医院应该前瞻性部署智慧医疗,要制定清晰的发展战略和发展路径,无序而不清晰的放任发展的策略不仅速度慢而且往往与医院发展不适应,甚至重来,形成极大浪费。


  E,提高效益


  E,Efficiency,提高效益,降低成本,这是医院不能不考虑的事情。医院贏在规模上还是效益上?我相信是效益上!但不能输在规模上!必须指出的,规模的扩张与效益的增加,在一定规模范围之内是正比的,但在规模超出增加的控制力时,就不能成正比例增加甚至反比,确定规模与效益的边界是一项很难的工作,但更难的是抑制规模无限制的扩张的惯性,因为与效益的提高相比,规模的扩张相对容易得多。


  扩张的欲望不仅在医院,更在科室,由于科室的成本意识并未建立,而花费与效益比更不清晰,单纯的规模往往成为科室的目标,规模所带来的自尊心和私利的满足更助长了科室规模的追求欲望,最危险的是科室盲目的规模扩张限制医院其他科室的发展,甚至使医院的协调发展成为不可能,医院的整体性被破坏。


  如何规划好医院的规模和效益,规划好医院内各有机体的相互协调非常重要。不管规模大小,都不可忽略效益。效益提高的要素有哪些?


  生产率的提高,先进技术的使用和人工成本的降低,应该是单位人工成本增加和总人工成本的控制。作为一种脑力劳动者,如何控制人工成本又不至于过劳是一个很难确定的事。应避免无节制的增加人工成本,反而导致效益的下降。


  效益的提高,有赖于资源的合理分配。不仅医护人员作为资源是稀缺的,病人资源也是有限的,而医疗资源的其他部分,如病床、手术室、麻醉师等也是稀缺的。人力等易疲劳需要调整,但仪器几乎可无限制工作,此时限速的资源就是人工,如何合理安排成为一种挑战。


  合理配置和调度资源是提高效率的重要方面,因此设置资源配置和调度中心有必要。提高效率的第二个方面,就是减少等待和闲置及减少库存,为避免短缺,合理储备是必要的。资源配置的综合考虑和平衡很难又必须做,因此对现有资源的充分详尽准确的掌握,对既往数据的掌握及数据模型的使用,对未来的判定,是资源合理而有储备调配的保证,减少闲置就是提高效益。


  效益是有形、可判定的,这是未学习管理和经济实践型管理者的通病。因此,效益的提高要在系统建立后自然的体现。这是医院管理中重要的问题,平庸的质量体系与效益矛盾,这个矛盾的调和就是质量体系与效益指标的衔接,这是另一意义的Union。


  T,技术至上


  T,technology。医院提高病人看护的本质在什么?医院能让人记住并信赖的核心是什么?医生可流芳百世的传世圣医是什么?如何塑造医生的传奇?何为妙手回春?这就是技术!因此在一个医院内如何强调技术皆不为过,所谓医院者大专家也!所谓专家则是独特的独门技术也!出神入化,化腐朽为神奇!必须指出的是,我们往往强调了人文而忽略了技术,武功了了仅具善心有何用?没有技术支撑的仁心就是空中楼阁。所谓“仁心”须有“仁术”,仁心与仁术不可分割。


  医院的环境应该是一个什么样子?这就是医院管理理念的最精华的思想:BE-QUIET,这就是医院追求的目标,即静谧!如果让我想象,那应该是整洁的、清新的和安详的,静谧的而又有温度的,它就像一条在森林中的蜿蜒的小河流,缓缓流淌又会跌宕起伏,它会是懒洋洋的,又活力四射的。


  它就是天空,那种蓝蓝的天;它就是空气,那种散发着淡淡芬香的氧气;它就是草地,那种徜徉着草香的小草;它会是一切,那种充满我们生命的一切!那种静谧,让我们体会优雅,生命的优雅;那种静谧,让我们体验波澜,生存的波澜;那种静谧,让我们体会到价值,活着的价值。在这种环境里,您会安静,你会产生无尽的信任。这就是瑞金的未来!


  文:上海交通大学医学院附属瑞金医院院长宁光院士


  来源:代谢网


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1958年5月生,中共党员,研究生学历。放射科,主任医师,现任南京某民营医院副院长。
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