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困境中转型!民营医院还能怎么做?

作者: 黄彦堃 20年05月16日 阅读:3311 来源: 转载

  民营医院的发展趋势如此,未来还该怎样做?


  =01 民营医院发展趋势=


  1.1  民营医院属于长期投资项目题


  从产品属性上来看,民营医院的产品是高质量的医疗服务,而提供医疗服务的人是优秀的医护人员,因此,拥有高素质的医护人员才是民营医院核心竞争力,在民营医院创办初期,必须进行准确定位,瞄准当地医疗市场痛点,进行准确定位才能吸引更多患者,目前,国家层面的医保玻璃门已被打碎,只要民营医院合法经营,也可以获得公立医院同样的医保支付资格。


  但初期由于难以获得患者信任和民营医院较差的口碑,导致患者流量较少,但此时民营医院不可急功近利,依靠虚假宣传和欺诈骗保提高营收水平,这种做法无异于饮鸩止渴。事实表明,民营医院并不是一门赚快钱的生意。通常来说,国内民营医院的利润率在10%~20%之间,如果运营不佳,这个数据或许是个位数,甚至出现亏损。而从时间维度上来看,民营医院实现平衡现金流的时间周期在3~5年,回收成本的时间为7~10年,若是300张床位以上的中大型医院,10年也许只是回本周期的起点。


  1.2  民营医院发展周期及经营策略题


  对于民营医院的发展来说,一般也会经历四个阶段,分别为投资期、成长期、成熟期和退出期,具体阶段如图1所示。


1.png

图1  民营医院生存周期


  由此可看出,投资期是指社会资本投资成立一家民营医院,此时,切入点可能是当地某种医疗服务出现供给矛盾,而公立医院无力满足这些矛盾,此时,民营医院可以顺势而为,通过吸引社会资本和增加优质医护人才资本来弥补这个市场空缺。


  此时,关键要素是市场定位和吸引优秀医护人员,前提是市场调研,准确了解医疗市场缺口,才能够解决市场痛点。其次是做好宣传和推广,事实上,低成本或零成本的宣传和推广才是王道,即不可大规模广告宣传,因为这种方式已经“烂透了”,不会起到太好的效果。依靠“口碑”宣传和公益活动来推广,虽然见效周期较长,但可以实现稳扎稳打,步步为营,且不会产生太大广告费用支出。


  民营医院的成长期是指跨越初期“居民信任关”后,必须有所针对性的提供专科服务,提高医院运营效率和医护人员工作积极性,继续扩大市场,如吸引更多患者流、扩大规模或者开设分院,或者成立医联体,实现规模扩张。


  如果度过成长期后,民营医院会进入成熟期,此时期可以实现患者流持续上升且稳定,医院管理团队实现有效磨合,同时,建立专科医生学术团队,自己培养优秀人才等,这个阶段是民营医院的投资回收期。


  退出期是指民营医院一旦出现投资失误或者重大医疗事故或者虚假宣传等恶性事件,会极大的影响该医院口碑,让整个医院陷入资金链断裂的境地,此时要么出售,要么倒闭,由此可以看出,无论在任何时候,切不可依靠违规、违法行为或虚假宣传等方式,即使获取患者流或者资金流,从长远角度来看,这些做法无异于饮鸩止渴。


  1.3  民营医院的核心竞争力题


  未来民营医院必须在规模、技术和体系三者之中择其一或者占据全部。首先,若能是实现规模化,靠体量也可以实现稳定发展,通过投资与托管的方式,实现体量进一步扩张。如华润凤凰医疗,目前旗下投资和管理的医疗机构超过110家,涉及营利性医院、举办权医院、IOT医院和OT医院4个种类的医院。


  其次,提高专科技术实力,以学科建设为中心,重人才、重技术、重运营,形成较高的技术壁垒,未来也会获得更多资本的青睐。


  最后,可以实现“体检机构-诊所-医院”的服务体系闭环。面对外部环境的冲击,民营医院作为闭环的一部分也能通过内部系统“自我造血”,从而存活下来。


  当然,若能占据三者优势,那么必然具备较强的竞争优势,可以抗拒较大的政策和市场风险。


  =02 民营医院要明确定位=


  2.1  非营利性还是营利性题


  2019年8月24日,《中华人民共和国基本医疗卫生与健康促进法(草案)》(以下简称《草案》),在本次全国人大常委会上接受第三次审议。本次审议,明确要将“支持社会办医”列入基本医疗法案,并且确定“社会办非营利性医疗机构”在税收、用地等诸多方面,与公立医院享受同等待遇。但保留条款“政府举办的医疗卫生机构不得与其他组织投资设立非独立法人资格的医疗卫生机构,不得与社会资本合作举办营利性医疗卫生机构。”


  由此可见,政府办医疗机构可以与其他组织成立独立法人的医疗机构,但必须是公益性的。社会办医若要与公立医疗机构合作,必须定位于公益性,即非营利性的。也就是说未来医院的公益性,不应该是区分公立医院、营利性民营医院、非营利性民营医院的标尺。


  当然,从医疗服务的产品属性来看,不管是“营利性”的民营医院还是“非营利性”的民营医院,想要“持续发展”都必须回归医疗本质,必须为患者着想,有良心、有责任心地行医看病、提供医疗服务。这一点,也是留住患者、赢取口碑的必要条件。产品质量(医疗服务质量)不过关,生存都会成问题,何谈发展?皮之不存,毛将焉附?


  从本次草案三审来看,非营利性的医疗机构,相较而言享有更多的税收、土地政策优惠。此外,非营利性民营医院,还能享受政府给予的合理补助(大中型的以定项补助为主,基层的以定额补助为主),也更方便与公立医院“牵线搭桥”,共享合作红利。


  而营利性的医疗机构,可以自主定价,不必像非营利医院那样药品、诊疗价格全部跟着“公立”走。可以为经济条件比较好的病人提供特需服务,获得高额利润。不仅如此,营利性医院还可以按出资的多少将利润分配给投资者和股东。


  由此可见,要投资民营医院,首先要选择是营利性还是非营利性。


  2.2  短期收割还是长期盈利题


  不可否认,由于部分不良民营医院出现虚假广告、过度医疗,甚至出现欺诈和敲诈行为,使得公众对社会办医失去信任。因此,社会办医要想走入良性发展轨道,除了用好政策“大礼包”,还要加强行业自律和环境净化。


  海南省非公立医疗机构协会秘书长沈建伟认为,社会办医机构要严格自律。华润医疗集团副总裁吴新春建议,政府和协会要加大对社会办医的监管和服务力度,组织信用体系建设,落实相应责任。在北京瑶医医院院长覃迅云看来,社会办医的发展需要全社会、多层次、全维度的共同努力,大家要勇于担当、自强自立,用各自的优势和特长作出应有的贡献。


  据了解,中国非公立医疗机构协会主导推出了全国首批国家级行业信用3A级与服务能力5星级社会办医医疗机构名单,推出了一批《诚信服务自律公约》承诺签署医院名单。北京非公立医疗机构协会会长肖正权表示,通过发挥优秀社会办医机构标杆和示范作用,可引领行业健康规范发展。“希望媒体能够对优秀的社会办医标杆和示范进行宣传报道,引领这个行业大踏步发展。”


  为了给老百姓提供安全高效的医疗服务,国卫医发布《关于印发促进社会办医持续健康规范发展意见的通知》国卫医发〔2019〕42号,提出:支持行业组织完善行业标准,开展医疗质量、服务能力等评价;将社会办医纳入医疗服务和医疗质量管理控制及评价体系。同时,严格落实部门监管责任,对严重失信主体依法实施行业终身禁入。这些政策必将有利于改变一些社会办医决策者存在的短视行为决策行为,从而进一步促进社会办医持续健康规范发展。


  2.3  正面竞争还是迂回取胜题


  通过对新医改以来有关社会办医的政策梳理,可以看出我国政府对社会办医的定位是公立医疗服务体系的有益补充,但一直面临着“出身不同,待遇不同”的现状。对此,国卫医发〔2019〕42号要求,严格控制公立医院数量和规模,为社会办医留足发展空间;政府对社会办医区域总量和空间布局不做规划限制;社会办医可按规定申请认定高新技术企业,享受相应税收优惠;面向社会组建的卫生系列高级职称评审委员会和医疗机构评审委员会中,要有一定比例的社会办医行业组织和社会办医人员。在遴选住院医师规范化培训基地、医学院校临床教学基地以及推进临床服务能力建设时,对符合条件的医疗机构同等对待,并向社会办医适当倾斜。深圳龙城医院董事长杨丽怀认为,社会办医不要与公立医院“抢”病人,而是要与公立医院差异化发展。由此可见,根据国家对社会办医的定位,民营医院应该找准社会医疗服务空白市场,积极弥补短板,成为该地区医疗服务体系中不可或缺的组成部分。


  =03民营医院发展路径=


  民营医院的良好运营与发展离不开市场调研、战略管理和内部运营,其发展路径如图2所示。


2.png

图2  民营医院发展路径


  如图2所示,民营医院存在基础是解决当地医疗服务供给和需求之间的矛盾,因此,第一个环节是做好市场调研,经过市场细分,锁定目标市场,确定医院市场定位和发展方向,有很多民营医院之所以存在诸多问题,是因为创办之初未对当地医疗市场进行周密而详尽的市场调研,而做出不合理的决策。


  其次是对医院经营战略设计,如医疗服务产品设计,即要针对那些患者提供哪些有差异的服务,还有盈利模式设计,要有独特的盈利模式,避免与竞争对手进行价格战和广告战,另外,还要进行内部运营设计,让医护人员提高工作积极性,从而提高医院运行效率。


  最后,还要做好资源配置,切不可目光短浅,必须为提高市场竞争力而有效配置资源,同时,完善绩效考核,留住优秀医护人员,进而留住更多患者和客户。


  3.1  做好市场调研题


  经上述分析可知,由于公立医疗机构体制和机制的问题,可能无法满足居民不断提高的医疗服务需求,这是民营医院发展的重点方向。因此,民营医院在成立之初,必须做好市场调研工作,主要调研区域内卖方(医疗机构)、买方(就医人群)、市场规则(政策法规)三个部分。市场调研切忌“俯瞰式”大数据分析,一定要做区域内“地毯式”收集数据。


  (1)区域医疗机构调研


  首先要划定调研区域,一般以所在行政区划为准。区域医疗机构调研重点是机构分布、数量、级别、规模、重点学科、医护数量等,特别是同类医院数量、技术特长、医护数量、人才结构,尤其是同类专科的专家数量与学术水平、简历。


  同时调研公立医院集团和医联体构成情况,明确区域医疗层级诊疗网的构成、隶属关系、转诊形式。


  (2)区域就诊人群调研


  区域人口(客户)调研,包括户籍人口和外来人口,常驻超过一年以上的居民等。客户调研包括:人口分布、年龄结构、性别比例、职业特征、消费习惯、经济状况、就诊习惯(品牌认知度)等。在调研过程中,一定要注意做足功课,在时间和资源允许的情况下,尽可能搜集信息,为后期市场细分、确定目标市场和市场定位做准备。


  (3)区域政策法规调研


  区域政策法规主要是指当地政府对民营医院的态度、政策、卫生行政监管部门法规、行业标准、当地医保政策等。特别注意当地人文环境和法规环境,医疗纠纷处理机制。


  3.2  明确医院定位题


  对调研收集到的所有数据,需要逐一做详细分析,找出医疗提供方的强项、薄弱和空白;明确客户的需求增长方向、方式、支付能力、消费习惯、品牌认知;准确了解市场环境的机会和威胁。


  可以利用一些分析工具进行分析,如SWOT分析、多元统计分析、聚类分析、因子分析等工具,对市场进行定性和定量的分析,以期得到更准确和有效的结论。


  民营医院可以实现两种定位,一种是把医疗服务做到极致,精细化管理,把学科做成精品,成为当地品牌,医院投资是一个漫长的过程,收益的可能不是初创者,而是子孙后代。另一种是逆向思维发展,如公立医院的发展以“大专科、小综合”为宗旨,那么民营医院则可以实现“强综合、精专科”,本着“公立医院不干我来干”的经营逻辑,瞄准投入低、产出高的项目,并把它发展成产业链。


  2019年5月31日  ,国卫办老龄委发布《关于做好医养结合机构审批登记工作的通知》国卫办老龄发﹝2019﹞17号,要求各地卫生健康、民政部门支持养老机构设立医疗机构、支持医疗机构设立养老机构、支持新建医养结合机构、加强事中事后监管。该政策也为民营医院做好产业链提供了政策红利,实现居民从生到死整个生命周期的健康管理服务。


  3.3  设计运营战略题


  通过充分市场调研、战略分析,最终制定医院的运营战略。


  (1)医院发展方向


  从国家政策角度来看,填补医疗服务市场空白,弥补公立医疗机构薄弱环节是民营医院发展的总方向。但在具体实践中,还应具体问题具体分析,事实上,如果把全科做好,也可以吸引更多社区居民,毕竟看病难、看病贵是当前公立医疗机构的主要矛盾,特别是有些地区起付线较高,常见病患者需要自付,因此,只要医术精湛,可以把这部分患者从公立医疗机构分流过来。


  (2)医院产品设计


  医疗服务质量是民营医院生存的根本,一方面医疗服务质量要不低于同类公立医疗机构,另一方面要实现差异化竞争,才能吸引更多患者,在设计医疗服务时,要综合考虑以下三个方面:把患者需求放在第一位,基于客户需求设计医疗服务,可以利用马斯洛需求层次理论进行全面设计;同时,还要整合医疗资源,作为医疗服务产品,没有优质医疗资源则无法提供这些服务,所以,要把更多资金配置在优质医疗资源上;最后要做好成本核算和控制,尤其是广告费切不可随便支付,好钢用在刀刃上,必须把节省下来的钱用在购买优质医疗资源上。


  (3)医院盈利模式


  作为民营医院,其盈利模式大体分为三种:一是依靠提供医疗服务获得利润,如收取门诊费和检查费盈利,但这种盈利方式较为单一,且与公立医疗机构产生直接竞争,盈利空间不大;二是靠关联产品获利,比如出售药品、耗材获利,但前提是具备医保资格且价格合理,在当前全国集采的模式下,与公立医疗机构相比,民营医院在药品和耗材价格上可能会处于劣势地位;三是靠产品附加值获利,即提供增值服务和“高端医疗”,如将治疗与康复和疗养,甚至是养老服务等结合在一起,实现对患者的增值服务,这些医疗服务项,公立医疗机构现在无暇顾及,但要注意结合当地市场需求,谨慎设计。


  (4)医院运营设计


  最后环节是医院运营设计,如医院经营的管理体系、架构、层级、制度都需要设计。基于人性思考,满足管理学和经济学基本原理,如实现股权激励、责权利对等、委托代理关系等。


  3.4  合理资源配置题


  在确定医院运营设计后,民营医院最大的困难是资源的配置。对于民营医院来说,融资渠道较为单一,资金、人才都是稀缺资源,如何把这些稀缺资源配置在有效环节,补足短板,实现医院整体效率提升,由此可见,医院硬件设备、设施、服务和医护人员等资源如何配套,以满足目标患者医疗服务需求,从而提高市场竞争力和降低运营成本。


  3.5  完善绩效考核题


  由于民营医院实行自主经营、自负盈亏,因此,必须进行绩效考核,既是对运营效果的考量,医院全体员工必须为运营效果负责,才能保障民营医院的良好运行。因此,运营考核注重几个关键指标:


  收益考核,包括营业收入、支出、利润等。


  效率考核,包括设备使用率、资金周转率、员工出勤率、医护人员工作量等


  效益考核,包括日均费用、单次费用、均次费用等


  管理考核,成本控制、人员流动、非生产支出等指标考核。


  在具体考核过程中,可以推行目标责任制,以工作目标为导向,任务指标为杠杆,综合运营考核、质量考核、安全考核、服务考核等内容对全员进行绩效管理。做好绩效考核,必须要遵循利益法则,医院要把医护人员利益和投资者利益捆绑在一起,实现医护人员与企业一起成长,具体做法如下:


  一是要建立一个切实可行的、实事求是的绩效评估系统,把医护人员工作数量、质量全部量化。建立一套完整的绩效评估系统,不仅能够为医院创造效益,增加医院的发展空间、加快医院的发展速度、控制医院发展的节奏,而且能够理顺医院发展的秩序。


  二是以激励机制为核心,制定一套完整的激励机制,让医护人员所有行为均受到一定的激励机制,秦国之所以能够统一天下,离不开其独特的激励机制。


  三是晋升制度。就是要有一套行之有效的晋升制度,让所有医护人员对自己何时符合升职加薪的条件做到心中有数,使员工做到自我管理。


  四是薪金制度。利用效率工资理论,为所有医护人员提供具有竞争力的薪金制度,如提供高于本地同类工作薪金的薪金,吸引更优秀的医护人员,占据市场竞争的核心资源。


  总之,民营医院若想在困境中转型,民营医院必须明确自身定位和发展目标,升级现代医院的管理办法,注重经济效益和社会效益同步发展,并建立合理的薪酬体系。只有这样,民营医院才能走出医疗投资的泡沫,在社会办医的浪潮中成功升级换代。


  (原标题:我国民营医院发展研究系列报告之三:趋势与对策)


  来源:中睿医药评论


  作者:Alex


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简介
毕业于大连某医科大学,医学硕士。现任某民营医院急诊医学科主任,某大学兼职副教授。曾担任某大型医院总监,对医院管理与运营方面颇有研究,经验丰富。
宣传口号
成功是属于最先行动的人。
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