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那些实现扭亏转盈的医院,第一步都做了啥?

作者: 黄彦堃 20年05月21日 阅读:1238 来源: 转载

  国内医疗机构要向现代化医院管理转变,第一个要修正医院的制度即应该是责任中心制度,所谓的责任中心制度系指一个以成本核算为基础将管理需求、财务数据及回报结构部份融合在一起的一种制度。


  在此制度之下,财务数据清楚的追溯到组织内有意义且切割十分清楚的单位,然后透过管理上授(分)权的概念,可以达到机构自动自发的效果,除了可以降低管理人员在管理上的成本外,也可以在最轻松的情况下达到管理者(或所有者)经营的要求。


  一般说来,责任中心的成本(和收益)通常是以某种方法透过财务会计系统将收入和成本累积在某责任中心,然后再透过和预先设定的基础(通常是预算与目标)比较,若比较后的结果是正面的,则此时将依据比较结果差异的大小程度来进行奖励,反之则施以处罚,因此如何定义责任中心和如何定出预先设立的标准就十分重要。


  责任中心制度无论从那一个角度来看,都是医院管理结合财务会计的一种制度,若离开了医院财务管理则责任中心制度将无法顺利推动,由于责任中心牵涉到所谓的责任,因此那些财务资料累计到某个责任中心就显示责任中心的种类及份量。


  欲清楚的累积财务数据,首先就必须定义各责任中心,在传统的财务管理理论上,责任中心依据其在机构内的特性常被区分为三类:收益中心、半收益中心及成本中心。被分成这三种中心的主要基础是各中心创造收入的能力。一般说来,收益中心是具有直接创造收入能力的单位,半收益中心则为具有间接创造收入能力的单位,所谓间接创造收入系指收入本身乃形成于内部之转拨计价(transferprice)或指其收入形成乃来自收益中心创造之收入,而成本中心则指那些毫无能力或偶尔有能力创造收入的单位。通常被归成收益中心和半收益中心都比较不会有意见,但是一般的医疗机构却发现要将一个单位定义为成本中心时,除非该单位平常明显的不会创造收入,否则通常需要相当的沟通才行,造成此现象的原因有二:


  (1)成本中心在表面上只有消耗医院的资源,若无法左证其为医院具体的贡献,难免会遭「米虫」之讥。


  (2)当医院营运有困难时,成本中心通常是第一个被考虑裁撤的单位。


  所以在实务上除非某些单位真的无法有能力产生收益,否则大部份的单位均不乐意见其被定位为「成本中心」。但是是否只有「成本中心」不易管理?其实不是,难管理的反而是「半收益中心」,由于半收益中心具有收益及成本中心两者之特质,因此反而在管理上易出现「灰色地带」,又因为半收益中心由于有时也具有直接开创收益的能力(如麻醉科开无痛治疗的门诊、病理科开办代检业务或药局代办别家医院之采购),因此许多实施责任中心制度的医院近来纷纷开始改变半收益中心为收益中心或成本中心,以免在管理上造成困扰。


  当责任中心根据医院战略目标及组织结构制定好后,接下来就是要有一个良好的会计信息系统。毫无疑问的医疗机构若规模太小,推动责任中心制度是不好的选择,因为:(1)欠缺管理上实质的效果,反而容易使简单的事情复杂化有违管理精神;(2)成本太高。但是若一定要实施责任中心制度则一定要能将现有的会计制度计算机化,会计制度计算机化必须考虑至少二点:(1)会计制度的健全(2)完善的计算机财务信息系统。在这两者的相辅相成下,医院的会计信息很容易的就根据一些事先设定的操作系统「流」到各责任中心,如此责任中心制度才能自动自发的运转。


  在实施责任中心制度时,收入的归属由于比较清楚,所以一般来说的比较不是问题。至于半收益中心的收入部份也可以透过转拨计价的方式处理,虽然很麻烦但是仍可以处理。只有成本的部份尤其是不可控制的部份,如果不好好处理时常会引起纠纷,甚至造成日后各单位本位主义气氛浓厚。由于不可控制的成本来自成本中心的累积,因此医院常常必需将成本中心的成本以某种方法分摊入各收益中心(含半收益中心),使有创造收入能力的责任中心分摊医院成本中心所产生之费用。通常决定责任中心分摊的方式有三种:


  (1)定率制:


  在此制度下,所有的责任中心即被分配到总费用中一定比率的金额,至于金额的多寡则由医院视收入或责任中心的直接成本而定。


  (2)变动比率制:


  在这种制度下,责任中心将因为在医院中的角色、科别的特性及市场行情等不同的原因被分配不同比率的总费用金额。


  (3)设定比率制:


  在设定比率制度下,医院各责任中心依责任中心和院方事前洽定之比率分摊总费用。因此这种制度较像变动比率制,但不同的地方是比率本身是用洽定的而非由医院指定。因此这种制度最大的优点即是当责任中心的经营环境改变时,会有相当的调整弹性。但其最大的缺点则是责任中心的比率会因责任中心的主管个人的谈判能力而有失公允。


  建立责任中心制度的目的即在于了解各责任中心营运之良窳及责任之归属,若较佳者给予奖励,较差者则给予激励或适当之处置。所谓事先预设之一定标准,一般说来系指预算目标,但预算目标之来源时常是以标准成本乘上预估服务量之积再加总后所得到。因此标准成本制度实际上是责任中心制度成功与否的前置动作,若没有标准成本制度则责任中心制度的功能就会打折扣。


  责任中心制度的可贵在于知道营运的缺失之处,可以提出改善之道,同时在知道营运优良之处,也可以根据做为奖励措施之参考。一般来说,责任中心除非是受到外在的影响力很大,如医保定价过低等,否则应该即能针对直接成本(或可控成本)提出一套改善之道。若在管理层面下仍无法改进,则此时改善之道可能就是改进目前工作之技术层次,以提升效率。


  作者:医管通


  来源:医管通


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简介
毕业于大连某医科大学,医学硕士。现任某民营医院急诊医学科主任,某大学兼职副教授。曾担任某大型医院总监,对医院管理与运营方面颇有研究,经验丰富。
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