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提升医疗质量要记住:制度比人可靠,人比制度重要

作者: 罗克 20年05月23日 阅读:1878 来源: 转载

  医疗质量是世界性难题。目前,各国的医疗质量问题形势都十分严峻。


  有调查资料显示,全球住院患者医疗不良事件的发生率范围2.9%~16.6%。其中美国住院患者医疗不良事件的发生率最低,为3.7%;澳大利亚最高,为16.12%。由于我国没有纳入统计,所以目前情况尚不清楚。在美国,每年因医疗差错导致20-40万人死亡,这一数据显示,高于交通事故、乳腺癌、艾滋病;这些人中有150万人受到伤害;造成直接损失35亿美元,额外费用高达550亿美元。


  我国每年医疗诉讼案件达7万件,医疗差错致死估算约100万人,医疗投诉位居全国消协统计榜第三。这些现象暴露出的问题还只是水上冰山,潜在的问题更多,都是长期积聚在水下被隐瞒忽视的冰根、冰体……表面上来看,这些都是医疗问题,仔细想想,其实是医疗缺陷,甚至隐藏着医疗不良事件。


  统计显示,98%的医疗纠纷是由责任或技术缺陷引起的。通常解决办法有两种:私了或者司法程序。私了的话,一般需要花费数千到数万元;法院宣判的话,医院90%输掉官司,最高赔付近100万元,只有10%无差错,还得负担诉讼、鉴定和安慰费。仅2008年~2012年,因医疗质量问题引起患者不满导致96%的医院医务人员遭到谩骂、威胁,每年平均次数从20.6次上升到27.3次,发生暴力伤医的医院比例由47.7%升至63.7%,增加了16%,年发生6次以上暴力伤医的医院比例由4.5%升至8.3%,翻了近1倍。


  01、各国采取的主要措施


  1.建立风险防控机制:美国采取医疗差错强制报告系统、质量分析工具进行风险预警;


  2.推行医院质量评价:美国采用JCI国际医院评审标准规范环节管理、提供周到优质的服务;


  3.员工规范化操作管理:德国采用KTQ质量认证体系管理制度和标准、对规范化操作进行检查和认证;


  4.改革支付控制办法:美国保险公司拒付、惩罚;


  5.全程监管药品使用:英国采用NICE技术评估和临床指南进行准入评估、制订临床诊治指南;


  6.建立医疗责任险:减轻医院和医生个人赔付压力。


  但是,国外的做法能否照搬照用?我认为,世界上没有一种适用于所有公司、企业和医院的文化。别人的东西再好,也只能是嫁接,而不能照搬,否则,就像插花,美艳而无根。


  我国医疗质量管理与发达国家有较大差距,其原因主要有:医疗活动随意、资源底数不清、绩效考核粗放、制度执行不一、人员培训不足、员工素质差异大。


  而且我国医院以人管人和制度管理为主,这就会导致“管不全、管不到、管不住、管不好”的现象发生。


  从管理学上讲,管理有三个层次:第一,人管人,要时时盯着;第二,制度管人,有用,但效果要看执行力和约束力;第三,标准文化管理,靠的是路径管理,有强制性,需要文化启发、文化自觉。因此,医疗质量管理迫切需要转型升级。


  02、质量建设是重中之重


  从研究型医院的特点看:研究型医院担负着疑难危重患者诊疗的繁重任务。医院全部都是城市三级以上医院,门诊、住院患者多,危重患者比例高,而且危重患者的特点是高难度、高风险、高花费、高期望值,所以医院必须有真功夫、硬本领、高水平。


  从研究型医院的属性看,具有鲜明的公益性,是党和政府民生政策的落脚点。


  研究型医院应当在发挥公益作用上走在各级医院的前列,充分意识到加强医疗质量建设既是本职任务,更是社会责任。


  从研究型医院的责任看:应该在带动、引领我国公立医院的技术进步、服务优化、管理创新等方面,承担起应有的责任,发挥更大作用。


  研究型医院建设任务应该有“七个基地”:高危疑难病症诊治基地、高复杂创伤救治基地、高速快捷的情报信息基地、高水平的管理创新基地、高级干部的保健基地、高层次医学人才培养基地、高新技术的研发基地。


  建设研究型医院必须推动质量管理创新,管理学家姜承刚曾经说过,一年的企业靠运气,十年的企业靠经营,百年的企业靠文化。医院文化由软硬两个方面构成:“硬”指的是制度管理文化体系,硬的制度可以管理约束员工行为;“软”指的是思想价值观文化体系,软的思想和价值观可以激励员工创造。注重软硬结合是推动管理的两股巨大力量。


  03、质量管理探索与实践


  301医院质量建设的基本思路是围绕研究型医院建设,要做到五个方面:管方向,强化根本宗旨;管思维,强化共同愿景;管能力,强化教育培训;管过程,强化流程监控;管结果,强化过程导向。


  一、全面升级质量战略


  1.明确“四种颜色”的质量文化


  传承红色基因:永葆红色本质、听党指挥,允忠允诚、至精至爱。


  定格绿色使命:能打仗、能打胜仗,服务军民、服务战场


  当好白衣天使:坚守医学本道、医院本职、医者本德、医术本真


  拥有蓝色胸怀:海纳百川、兼收并蓄,致力公益、回报社会


  2.确立“四个医疗”的质量要求


  1)规范医疗:循规范流程、克服随意性、按标准执行、提高强制性、落实到岗位、确保同质性;


  2)集成医疗:集成专家、技术、设备、信息的密集优势,在疑难危重患者联合救治上形成常态;


  3)安全医疗:患者安全第一,诊疗流程体现风险预警、隐患防范、得当处置,实现“零缺陷”;


  4)温馨医疗:待患如亲,身心并护,尊重选择,极致服务,创建融洽和谐的医患关系。


  3.强化“四百工程”的质量支撑


  百位名医:进行科室中心组帮带,保持和发展医院在各专业领域、学术组织的顶端优势;


  百名新秀:培养“好医生”,造就一支富有创造力、冲击力发展力的预备队;


  百项优势:实施苗圃计划,在亚专科层面形成一批国内外的驰名品牌;


  百病妙诀:设立科研创意基金,发展“一招鲜”,看别人看不了的病,做别人做不了手术。


  4.追求“四个愿景”的质量梦想


  把强国梦、强军梦、健康梦落实到强院梦,我们有四点愿望:


  对病人来讲,不托人就能在医院得到同等的医护质量保证;


  对工作人员来讲,有一个好平台、好环境、好心情去追求事业;


  对管理者来讲,按照标准自控运行,不需扬鞭自奋蹄;


  对社会贡献度和战场适应度,体现“总”字的气魄、胸怀、水平和责任。


  二、用标准化提高医疗质量


  就301医院来说,标准化建设已经经历了四年:2011年是标准建设年(建标);2012年是标准深化年(贯标);2013年是标准落实年(落标);2014年是标准验收年(验标)。


  为了融合集成制度、规范和经验,我们借鉴国际经验,学习美国JCI标准,以患者安全为目标,建立完善患者服务标准,医疗管理标准;同时,参照国家军队评审标准,包括国家评审标准、军队评审标准、地方评审标准,围绕医院规章制度,政策法规、制度职责、流程规范建设医院。


  1.建立以《四个指南》为主体的管理标准体系


  第一:《运营管理指南》


  地位:医院标准化运营的顶层文件;


  内容:战略、文化、流程、组织、制度、绩效、标准、信息等八大体系;


  作用:明确医院建设的目标、战略、内容、路径和总要求。


  第二:《运行标准指南》


  地位:医院各项业务的运行标准;


  内容:以患者为中心,规定医疗服务、管理、保障的流程标准;


  作用:把医院内部的所有工作流程,所有人员的行为,用标准锁定到规范的路径上,实现同质服务。


  第三:《员工行为指南》


  将覆盖473种岗位的岗位执行标准形成口袋书,做到人人掌握。


  第四:《标准考核指南》


  地位:标准运行结果检验体系;


  内容:五大类别、20个系统、32组指标、2285个考核点;


  方式:通过521个信息点进行评审式检查、信息化考核。


  通过建立以《四个指南》为主体的管理标准体系,实现智能化、傻瓜化、精细化考核。


  2.建立以“四个医疗”为核心的技术标准体系


  “四个医疗”即,规范医疗、集成医疗、安全医疗、温馨医疗。其内容包括:


  诊断标准、入院标准、治疗方法、集成方案、用药安全、并发症预防、危急值标准、出院标准、知情同意、身心并护、随访方案。其有如下技术标准特点:全病种的诊疗标准;融合教科书的经典;遵循文件制度的规定;凝练301临床经验;实用、简便、可操作。


  3.建立以“四种方法”为保障的贯标落标机制


  1)统筹推进法:设立院、部、科三级标准化办公室,成立了院标准化运行科,强化组织力量,保证了推进的力度和效度。


  2)五位一体培训法:形成集中辅导、自学讨论、理论测评、模拟教学、实兵操练“五位一体”的贯标方法,强化标准意识。


  3)内审法:统一内审的资质、方法、频次、量表,形成科室标准自查自纠自改的良性循环。


  4)PDCA法:临床路径和品管圈的开展,推动了标准化的落地,又在实践中对标准体系不断完善。


  三、用信息化提升管理效率


  1.“十率±X”核心指标实时导航:指导科室管理,指标监控到人。


  2.ERP人财物运营管理


  通过ERP系统综合运营管理平台,实现全过程、全要素、全时限地进行人力资源管理、物资资产管理、财务经济管理、成本核算管理、决策支持管理,真正做到可视、可控、实时、便捷,实现精细化、规范化、自动化。


  3.基于岗位的绩效考核


  外科医师绩效:从技术难度、风险程度、劳动强度和责任四个维度,对手术项目进行标准量化。


  内科医师绩效:采用“疾病诊断相关组”(DRGs)方法,量化住院患者的疑难复杂程度,评价内科医师工作质量。


  四、用精细化控制关键节点


  万科集团王石说,站在企业的角度看,管理就是让更多平凡的人做出不平凡的业绩,而不是找到更多的人才、天才。在深化质量管理的过程中,我们注重对管理过程中关键节点的精细化控制,确保各项业务和员工行为按正确方向运行。


  1.全员资质匹配


  对医生、护士、技术等业务岗位,明确出诊、主诊、手术、会诊、护理、保健、大型设备操作等方面的人员资质要求。上岗前,必须接受规范化的培训和考核,持证上岗,保证员工能力与岗位需求相适应。


  2.全程时限管理


  对挂号分诊、检查预约、办理住院、病情评估、三级查房、手术核对、病房巡视、心理疏导、患者告知、点餐送餐、消毒供应等有时限性的环节,明确规定时限和频次,保证员工在规定时间要求节点内,完成规定动作任务。


  3.全面闭环保障


  如患者手术全面闭环保障。


  4.全面网络评价


  我们实行患者满意度按键式评价,一次黄牌,如果连续两年达不到95%,弹劾相关责任人。


  04、质量建设取得的成效


  一、指标优化了


  2011年~2014年,医院的平均住院日由13.5天降到8.4天,药费比由46%降到35%,抗菌药物使用率由60%降到38%,诊断符合率、会诊及时率、院内感染率等指标全部达标。影像、生化报告效率分别提高30%、20%;心梗患者救治效率提高,从患者进医院大门到球囊扩张的时间,国际标准是90分钟,301医院的均值是77.7分钟。


  二、质量提升了


  2011年~2014年,手术按时开台率从60%提高到95%,危重患者抢救成功率从83%提高到91%,疑难患者多学科集成会诊率从60%提高到95%,建立了154条数字化临床路径,路径完成率达85%。脑血管意外抢救质量提高,抢救环节从8个精减为2个,抢救处置时间从3小时缩到30分钟,抢救脱险率由90%提升到97%;


  放射诊断优质率、优片率提升;手术安全得到加强。


  三、纠纷减少了


  医院非预期二次手术下降了50%,今年前五个月外科首次实现了患者“零投诉”,全院医疗投诉同比下降60%。


  四、患者满意度高了


  患者满意率从75%提升到96%;军队患者满意度保持在99%以上;医保次均费用由2.2万元降至1.9万元;门诊“三长一短”明显改善。


  五、员工质量意识强了


  标准运行逐渐成为习惯,按考核指标导航成为关注的焦点,不用扬鞭自奋蹄的正性文化正在形成,医院连续两年蝉联中国公立医院社会综合贡献度第一。


  制度和人谁重要?制度比人可靠,人比制度重要!可以选择和改进的是制度,不可选择、难以改变的是人性,要将所有的工作尽可能流程化、标准化、简单化、傻瓜化,并常态地坚持下去,这样才能做到领导在与不在一个样。


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1986年生,山东某大学本科毕业,入医疗行业10年多,专注医院网络营销推广策划。‍‍现任某民营医院网络营销总监。座右铭:世上无难事,只要肯登攀!‍‍

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