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现代医院管理的五大核心,缺一不可!

作者: 罗克 20年07月08日 阅读:2326 来源: 转载

  在医院发展的过程中,要把医院做大和做强,探究其意义,是一个过程,其间每个阶段所面临的不同问题赋予了医院发展过程中不同的意义。必须不断提升医院的内在素质,形成医院管理的五大核心能力,才能在发展的道路上走的四平八稳。


  文化管理


  文化是医院全体员工一致的价值观念和行为准则,医院文化决定了医院的内部凝聚力和外部感染力。文化和理念是医院经营的基本思想,在持续经营和长期发展过程中,是打造医院优秀团队的坚实向心力。


  流程管理


  提高效率的关键是流程,实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。


  打破职能习惯:大家都只关注科室的职能完成程度和垂直性的管理控制,科室之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致医院总体效率下降。因此,必须打破职能区隔习惯。


  培养系统思维习惯:将医院整体运作的行为视为一个流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一。学会运用思维调理工作排序,安排合理的时间进程,限定目标数量以及完成时间,这样才能高效的完成工作。


  制度管理


  从员工来看,制度管理就是一只无形的手,约束他们的行为,若有违反便会受到处罚;另一方面,员工对这种约束制度并不是特别抵触,制度实行好会给日常工作带来便利,如果实行了不适合或者过多强制性的制度那就反其道而行。


  从管理者的角度,制度对员工的约束不能过紧,否则会如强制性制度那样压榨员工,使员工心存不满。所以管理者不能把员工当作接收工作的机器,必须在执行规范管理制度下,充分发挥其主观能动性。不是每个制度都适用于所有企业,找到适合自己公司体系的制度才是根本。


  组织管理


  权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。


  指挥统一:一个人只能够有一个直接上司。


  管理幅度:有效的管理幅度是6-10个人。


  分工:根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。


  部门化:把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内,由一个管理者来领导并加以协调。


  组织设计的原则是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件:专业化与分权。


  专业化:所谓专业化是个人具有哪一块专业领域的技能知识,在哪些方面经验丰富,让这一类人就负责管理那个部门的工作。这样一来专人管理专事,才能有效率有质量的完成工作。


  分权:什么样的权利就做什么样的事,负责好自己范围内的事情。这样有条有理,但是某些领导喜欢越过自己的权限领域,不去发挥自己的专项,而是喜欢涉及其他领域。利用自己的职务权利做出一些指令,其后果却是导致其他人无法很好地完成工作,还会由于自己的不专业引来一些不必要的事端和问题。


  放权:作为领导和高层来讲如果不舍得放权,自己只能越来越累,而且整个医院的业务也会进展很缓慢。因为所有人都要排着队等着你一个人的抉择信息。放权让下属大胆的发挥所长,这样不但会得到尊重,而且领导层也会轻松,工作进展速度也会快,不然你请他来干什么呢?流水线的机器?还是遥控器?你负责按按钮他换台。


  计划管理


  无计划不成序,计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此,计划管理由三个关键元素构成,目标、资源和两者的匹配关系。


  目标为基点:目标管理的实现需要三个条件:


  1.高层强有力的支持;


  2.目标要能够检验;


  3.目标要经过高层管理者的确认。


  资源为对象:很多人通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源。


  目标与资源匹配为结果:这是衡量计划管理好坏的标准,当所拥有的资源能够支撑目标时,计划管理得以实现。当资源无法支撑目标或者大过目标时,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源。


  没有一种商业模式是长存的;


  没有一种竞争力是永恒的;


  没有一种资产是稳固的;


  医院做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——内部出了问题!很多医院的失败不是败于外部的竞争,而是败于医院自身的内耗!


本文由(罗克)转载自:网址https://mp.weixin.qq.com/s/as6qMreMNkrUGLZtEF-GHw
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1986年生,山东某大学本科毕业,入医疗行业10年多,专注医院网络营销推广策划。‍‍现任某民营医院网络营销总监。座右铭:世上无难事,只要肯登攀!‍‍

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