在医院发展的过程中，要把医院做大和做强，探究其意义，是一个过程，其间每个阶段所面临的不同问题赋予了医院发展过程中不同的意义。必须不断提升医院的内在素质，形成医院管理的五大核心能力，才能在发展的道路上走的四平八稳。

　　文化管理

　　文化是医院全体员工一致的价值观念和行为准则，医院文化决定了医院的内部凝聚力和外部感染力。文化和理念是医院经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，是打造医院优秀团队的坚实向心力。

　　流程管理

　　提高效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。

　　打破职能习惯：大家都只关注科室的职能完成程度和垂直性的管理控制，科室之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致医院总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。

　　培养系统思维习惯：将医院整体运作的行为视为一个流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。学会运用思维调理工作排序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，这样才能高效的完成工作。

　　制度管理

　　从员工来看，制度管理就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度实行好会给日常工作带来便利，如果实行了不适合或者过多强制性的制度那就反其道而行。

　　从管理者的角度，制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制性制度那样压榨员工，使员工心存不满。所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。不是每个制度都适用于所有企业，找到适合自己公司体系的制度才是根本。

　　组织管理

　　权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。

　　指挥统一：一个人只能够有一个直接上司。

　　管理幅度：有效的管理幅度是6-10个人。

　　分工：根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。

　　部门化：把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个管理者来领导并加以协调。

　　组织设计的原则是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

　　专业化：所谓专业化是个人具有哪一块专业领域的技能知识，在哪些方面经验丰富，让这一类人就负责管理那个部门的工作。这样一来专人管理专事，才能有效率有质量的完成工作。

　　分权：什么样的权利就做什么样的事，负责好自己范围内的事情。这样有条有理，但是某些领导喜欢越过自己的权限领域，不去发挥自己的专项，而是喜欢涉及其他领域。利用自己的职务权利做出一些指令，其后果却是导致其他人无法很好地完成工作，还会由于自己的不专业引来一些不必要的事端和问题。

　　放权：作为领导和高层来讲如果不舍得放权，自己只能越来越累，而且整个医院的业务也会进展很缓慢。因为所有人都要排着队等着你一个人的抉择信息。放权让下属大胆的发挥所长，这样不但会得到尊重，而且领导层也会轻松，工作进展速度也会快，不然你请他来干什么呢？流水线的机器？还是遥控器？你负责按按钮他换台。

　　计划管理

　　无计划不成序，计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成，目标、资源和两者的匹配关系。

　　目标为基点：目标管理的实现需要三个条件：

　　1.高层强有力的支持;

　　2.目标要能够检验;

　　3.目标要经过高层管理者的确认。

　　资源为对象：很多人通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。

　　目标与资源匹配为结果：这是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现。当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

　　没有一种商业模式是长存的；

　　没有一种竞争力是永恒的；

　　没有一种资产是稳固的；

　　医院做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——内部出了问题！很多医院的失败不是败于外部的竞争，而是败于医院自身的内耗!