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办好诊所的事情,关键在人才!

作者: 张木宁 20年07月08日 阅读:2273 来源: 转载

  “功以才成,业由才广”,人才是经营诊所的重要因素之一。诊所创业者该如何掌握人才管理之道?


  本文将从诊所人才的招、选、育、留四个角度出发,谈谈诊所人才养成之道,希望对诊所创业者有所帮助。


  人能尽其才则百事兴,人是一个组织中最为重要的因素,诊所也不例外。


  对民营医疗来说,尤其是传统转型个体诊所、新型连锁诊所,掌握人才引进、人才建设方法,搭建人才进阶体系至关重要,本文从诊所人才的招、选、育、留四个角度出发,为诊所创业者提供基本的人才养成思路。


  将诊所所需的人才招聘好、选好、用好、管理好,调动起他们的工作积极性,使他们的潜力得到最大程度发挥,是诊所管理的重要目标和内容。


  招人的6大渠道


  1、招聘前明确诊所岗位规划


  诊所的岗位规划对人才的选择十分重要,诊所机构管理虽不像医院那样体系庞大,门类复杂(医务、护理、临床、医技、院感、后勤、等),但要想高效地运作,也就需要不同性质的工作一起合作。例如:医疗、护理、药物管理、收费和财务管理以及员工管理等等,这每一项工作内容都是不可或缺的,也需要相应的人员来执行。


  简单来划分,可以把岗位分为医疗人才岗和非医疗人才岗。根据国家标准,一般情况下,在登记注册前,诊所至少应将有关规定所要求的最低限度人员条件(如一名医生和一名护士)准备好,其他人员可再行招聘。


  如果未来诊所未来要继续发展,就在此基础上确定设置哪些种类的岗位,各类岗位分别设置多少人、有什么具体职责要求等、这个任务就是岗位规划。诊所对招聘的人有怎样的工作要求?在招聘的时候一定要有条理地进行沟通和交流。


  2、招聘渠道


  网络渠道


  互联网时代,有很多网络招聘的渠道,要善于利用网络资源,并且我们要清楚地知道哪些医疗的人力资源网站更为便捷好用。


  招聘启示


  在新开的诊所门店张贴,这个方法很土,但是很有效,离家近会有离家近,主动过来应聘的护士、医生,并且最终他们的稳定性都非常好;但是也要考虑实际情况,比如今年疫情,大家不出门,这种办法的效果就明显很差,具体情况具体分析;


  同事推荐


  医疗行业内有很多的小圈子,比如说江西来了个医生,他在这边工作的很好很开心,那么他很有可能会介绍一批同事过来。因此诊所要给员工一个良好的工作环境和有前景的发展空间;


  多点执业


  并不是要借助三甲医院医生的名气,我们是要做人力资源的补充;


  主动出击


  我们可以通过三四线城市,跨城市之间去物色合适的医疗人才。如:省会城市诊所招聘,盯地级市医院人才;地级市诊所招聘,盯县医院人才;县域诊所招聘,盯乡卫生院、卫生室人才……将选择人才的眼光跳出原有圈子,也是一种招聘策略。


  校企合作


  校企合作共建,应届生实践培养基地,让诊所成为部分学校的实习单位,更容易招聘到合适的应届毕业生。


  有一点要单独拎出来说,诊所老板对待人才的态度很重要。诊所如何招到人?只有重视人才、尊重人才,在资薪报酬、社会地位上给予足够的礼遇,在公司业务前景、员工成长空间上有明确的指引,才有可能吸引到人才,。给予足够的礼遇,能充分体现对人才的重视。


  落后的管理思维,诊所老板不应该把所有来诊所是把诊所工作的人和他自己视为一种简单的雇佣关系,新时代的人才观,更注重主要的是一种合作关系,是一种相互欣赏和相互协作的关系。


  在招聘面试的时候,不但要就他们的专业和技进行沟通,还要同时关心他们的家庭和生活,主动对合作方式、薪资待遇和诊所的未来都做出细致的说明。对他们的工作要求和标准也进行明确的沟通,这样合作就能愉快地进行,诊所也能够顺利地发展下去。


  2、选人的沟通技巧


  仅“招”人还不够,后,诊所要明确之后还有到“选”人这一步。我们必须要诊所要选择真正正确的人。这部分人才必须要符合诊所的价值观。,我们要以企业文化来选择、吸引人才。他们应对诊所的文化有高度的认同感。


  选人的技巧都在面试的时候,面试是一个双相沟通的过程,只有沟通到位了,才能招到最契合的诊所人才。在寻找双方的共同点时,怎样仔细地沟通。


  丨01 了解对方的从业经历,越细致越好


  了解对方每次职业变动的深层次原因;识别他每次供职的时间长短;了解每次离职时他的家人如何对待他;了解每次离职时前任老板是如何跟他告别的。


  丨02 了解他对自己未来的规划


  最近3年有什么计划;未来想成为怎样的人?成为一个好医还是开办自己的诊所?未来对家庭的计划是什么?配偶的职业是什么?


  丨03 了解他对新岗位的设想和要求


  他希望获得怎样的待遇?他需要你怎样的支持?他对工作的设想和对休息的要求?他对业务培训和提高的要求?他还有没有其他特殊要求?


  当你把这些了解清楚以后,一定要对他提出的要求,结合你自己的实际情况给予正面答复。能做到的就答应,暂时做不到或不能答应的,就坦诚相告,获得对方理解。再进一步的互相沟通,最终达成共识。


  此外,通过层层选拔之后我们择优录录用,但未被录用的人员如果他们的个人价值观和诊所是相符合的符合,即使出现了这岗位不合适的现象,我们还是可以留用这些人员,征求其同意的情况下,将其调换到其他合适的岗位。(内容引自罗斌《王牌诊所》)


  3、层层升级培育诊所人才


  人才重在发现,但更注重培养培训。当诊所终于寻得了自己想要的人才,这时候就进入对人才的培训阶段,只有注重培训,才能持续发展。再好的原石不经过细心地打磨还是成不了宝石。给医护人员提供良好的培训和学习机会,不但能提升医护人员的技能,而且还会促进临床的治疗效果,加强患者的体验,增强医护人员的信心。对诊所未来的发展有百利而无一害。


  丨01 标准化培训


  诊所内部的培训是必不可少的,私立医疗机构应当建立自己的人才培养体系,以专家来带动年轻医生。如果只是把优秀医生当作是引流工具,那么永远得不到人才。因为优秀医生最大的作用,是帮助建立一个完整的培训系统,同时用他高超的技术获取患者的信任。


  内部培训是多方面的,不仅止于医术的精进。可以是医疗经验的分享,也可以是诊疗方案的布置,还可以是医患沟通的交流,还可以是患者的建议和呼声……内部的培训常态化,就能统一思想,统一步伐,让大家都能跟上诊所的发展节奏。


  丨02 个性化培训


  诊所的人才是多种多样的,那么可以简单评估他们的未来发展趋势后,给予他们针对性的培训。如设计3类人才发展路径:第一类纯医疗技术;第二类技术转管理;第三类一半技术,一半管理(门诊主任、投资总监)。


  对于专注于医疗服务业务的医护人员,就给予他们专业技能的培训;对于有管理和运营潜质的医护人员,除了专业技能的培训外,还可以让他们多参加一些管理运营方面的培训。


  丨03 对外输送培训


  另外,还可以通过交流和学习来培养专业型人才。一是通过和国内外权威院校、标杆诊所选交流合作,二是和医学院、培训机构打通,能够有自己的技术输出。


  丨04 打通职称晋升


  国家认证的“职称”是一个医学人才评价的参考指标,在2019年诊所改革试点的新政中,国家减少了对科研和论文的硬性要求,更侧重诊疗水平、医疗质量、日常服务能力,对于某些具有学术性性质的民营医疗机构来说,职称评定通过反而比公立体系更为容易。


  4、诊所价值观留住人才


  诊所如何留住人?这是很多诊所老板最烦恼最痛苦的事。如何留人也是很多诊所发展到一定阶段后必须要考虑的,也必须要经历的。实际上诊所在发展过程当中,对于留住人、培养人都是有讲究的。


  罗斌认为,留人的关键有三点:第一是环境留人;第二是文化留人;第三是待遇留人。接下来展开说说这三点。


  环境留人


  其中环境指的当然是诊所的工作环境。包括:诊所的内部布局、工作设施、室内灯光、办公设备以及员工休息等工作设施设置。环境对于诊所人员的工作心情和工作态度都是最直接的影响因素。


  有良好的工作环境,医护人员每天就会很愉快地工作,也会享受这个过程,也会为患者提供更好的服务,也会努力地去维护这种现状,同时也会为诊所带来更多的希望。


  文化留人


  这里的文化是指什么呢?所谓诊所文化就是诊所秉承什么样的价值观。诊所的未来愿景是什么?通过什么样的方式能够到达未来?需要哪些资源和支持?


  优质的诊所文化,要有共同的价值观和科学的发展观。投资大师巴菲特说:“人生就像滚雪球,最重要的是要发现湿雪和长长的山坡。”长长的山坡就是有长期竞争优势的优秀企业,这必须是有优秀的价值观作为支撑,企业价值观塑造了长坡;而湿雪就是被企业价值观所吸引来的人才。长坡是人才成长的必要条件,优秀的诊所应该成为这样的通道。一方面,人才应当高度认同诊所的价值观;另一方面,诊所应当给人才足够的成长空间和支持。


  文化在一定程度上,就是诊所老板价值观的延伸,是对诊所发展的设计、对员工的价值的认同、对医疗价值的取向。文化是一个诊所能长期持续发展的一个根本保障,也是对老板的人格魅力和专业技能的考验。


  有了文化,诊所才有凝聚力,才能把员工的心凝聚在一起,才能把患者的心吸引过来。有了文化,才能使诊所医生、护士、患者三者对诊所的认知实现统一,诊所的发展才有希望!


  待遇留人


  待遇留人是物质手段,因为薪酬不仅是个人在组织中的价值体现,也是一个人在组织中被重视的程度。合理的待遇和收入是留住员工的基本。如果诊所只是一味强调精神,强调情怀,也许可以暂时留住人,但是缺乏物质回报的诊所,最终只能让人才流失。


  阶梯制薪酬/绩效设计,让员工以阶梯式往上走,能让员工感受到对他的尊重,同时也能感受到多劳多得,自己的收获和自己的付出相匹配。最佳阶梯薪酬制度的设计和推行,通常需要和组织的经营战略、文化相互配合,这样才能让达到最优效果。


  比如通过股权的方式,以医生合伙人的形式激励员工。以爱尔眼科为例,2014年9月,爱尔发布“合伙人”计划,这也是中国医疗行业首创。让医务人员的劳动得到尊重、价值得到体现,又能激励员工。


  除了物质手段,在权利和职业规划方面也存在一定的激励制度。比如,授予医生适当的权力,让他们担负更多的责任,给他们表现自我的机会。另一方面是给他们做好职业规划,因为制定个人职业发展目标,并且与医院的发展方向保持一致,才能更好地激发员工的潜能,实现员工与企业的双赢。


  补充一个心态:真留不住人才该怎么办?首先要正确客观的看待员工的去留——“强扭的瓜不甜”,其次是在匹配诊所经营能力的情况下,给予合适的薪酬。最重要的是,诊所经营者要明确,一味地挽留人才,不如构建一个能吸引人和留住人的组织机构,进而控制人员流动率。


  5、招选育留缺一不可


  现在大环境的变化,让所有医疗机构都不好过,这其中医疗核心——医生,最不好过。一定会有更多的医生,流到社会上、流动到民营市场来。长期以来,人才稀缺固然是困扰诊所发展的一大重要因素。但很多诊所没有好的管理理念和经营水准留招不到住人才,人才稀缺是困扰诊所发展的一大重要因素。


  成功的诊所,首先一定是一个好的医生平台。国内最大的医美连锁集团联合丽格,提出“重视能本,共存共赢”的人才理念——重视人的基本素质,采取各种行之有效的方法,最大限度实现以人的能力为本的管理升华;企业员工相互依存:诊所把医护视作为财富,医护把诊所视为归属。


  再者不可或缺的是有成功的、动态变化的人才管理机制。诊所在经营管理过程中要招到真正对的“人才”,做对的“人才成长”的事情,建立符合诊所自身定位、可及资源的招、选、育、留人才管理体系,缺一不可。


  当领导者具备人才观念,重视利益共享,善用智慧分配,摒弃陈旧办法挖掘新一代的才能,了解他们的愿望和想法时,才能取得理想的突破。


  //本文来源:诊锁界 作者:勾陈/文曲


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福建泉州人,本科学历, 对民营医院企划、经营营销广告十分有兴趣。现担任某民营医院院长助理一职,对医院管理与运营方面略有研究。
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