为了提升大家管理技能，让大家对管理技术顺手拈来，运用到管理实践中，我们特意准备医院的绩效公式，希望对您有所启发。

　　一、组织绩效:

　　不仅仅是企业要做绩效，医院也要做绩效，而且医院的绩效更复杂。但是，不管是企业还是医院，管理者都很讨厌做绩效。这篇文章专门解决管理者对绩效的困惑，深入的了解绩效。

　　为了医院保持持续的竞争力以适应市场的需求，医院必须要进行绩效管理。绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。

　　要提高整个团队的绩效，打造一支高绩效的团队，就要做好组织绩效。

　　整个组织的绩效，是由方向、能力和动力体系三方面构成的。

　　第一：组织方向，整个医院需要有清晰明确的业务战略方向。

　　第二：是动力体系，它指的是医院该如何去激励和如何分配利益，发挥每个人的主观能动性。

　　第三：能力体系，能力体系主要是指组织能力，它是所有个体能力及其相关的流程制度的一个集合。

　　组织绩效=动力*能力

　　对于组织绩效，有一个简单的公式，即：组织绩效=动力*能力。

　　这个公式的前提是企业的总体战略方向是正确的，那么组织绩效便可看成动力体系和能力体系相乘所产生的结果，也就是说这其中任何一个变量发生很大的变化，都会对绩效产生较大的影响。要值得注意的是，这两个变量对绩效的影响范围却是不一样的。

　　动力体系可在短时间内形成，能力体系则需要较为漫长的时间。所以组织绩效是难以通过能力体系快速地建立以及提升，但动力体系的加速度很快，它能快速的影响绩效。

　　因此，设定战略目标或方向的时候，首先考虑的不是改变组织能力，而是应该考虑动力体系！通过改革动力体系以激励员工，让大家热情洋溢、斗志昂扬地投入到每天的工作中。

　　如何优化动力机制

　　有一个定律：不论医院还是企业，要提高组织绩效，首要任务是优化动力机制，而动力机制必须要超出当前的能力体系。

　　我国大部分的企业过分强调能力体系的建设，而轻视的动力机制，这就是影响企业整体的组织绩效发展不快的原因。

　　如果想要发展，不能只考虑能力体系，首要思考的是动力机制、分配机制等。如果只改变能力体系，动力机制保持不变，那么整体的绩效绩效是处于一个长期稳定的低绩效均衡状态。

　　以一些初创的民营医院为例，虽然能力机制一般，流程制度尚未规范，员工能力参差不齐，但是它有着较为高速有效的动力机制，它能够快速的拉升组织绩效，因而也有较高的绩效。

　　能力体系是关键因素

　　从组织发展初期或者是发展中来看，首要考虑改变动力机制来提高整体组织绩效是正确的。但是，动力机制的影响毕竟有限。从长期发展来看，医院的发展关键因素还是在于能力体系。

　　让我们回到公式：组织绩效=动力*能力，从数学角度上看，假设能力体系不足1，动力机制的系数再高，最终的绩效也难以实现重大突破。

　　在医疗行业，导致他们最终的绩效的差距，不是源于动力机制，而是因为能力机制，组织能力体系的差异，最终取决了整个组织绩效的差异。长期而言，一个组织能够真正地在行业里面处于领先地位，组织能力体系乃为关键因素。

　　运用好这个公式（组织绩效=动力*能力），重视对每个个体的能力的建设以及组织的动力机制，那么这样整个医院的组织绩效才可持续的、长期的发展，从而实现与目标一致。

　　二、绩效考核

　　01绩效考核得分

　　1、绩效考核计算=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+个人行为鉴定20﹪

　　2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50﹪；360度考核总计200分占百分的30﹪；个人行为鉴定总计占20﹪。

　　02绩效奖金计算方式

　　1、月度绩效奖金计算方法：每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额，按实际达成效果之优劣核算奖金金额；

　　个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数。

　　2 、年终奖金=（系数*连续工作月数*基本工资）/12*评分百分率（系数由单位管理委员会根据年度利润报告而定）

　　3、在单位任期不满1年者，其年终奖考核以连续工作月数计发。

　　03、个人绩效分值的计算

　　为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。

　　个人绩效分值=∑(KPI绩效分值×KPI权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重

　　04、绩效奖金

　　绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数

　　当然不同规模的医院，同医院的不同部门，同部门不同员工绩效考核可以做调整.有的医院采取背靠背，也有医院采取公平公正公开原则。

　　管理没有好坏对错之分，只有适合不适合之分。不同阶段采取不同的管理模式。