很多业内人士尤其是民营医疗投资者和高管们经常说的一句话是“回归医疗本质”，可是又有多少家医院是真的痛定思痛狠下心来培养团队、更新设备、引进新技术新疗法呢？少之又少。

　　那么民营医院的 “痛点”在哪里？

　　答案是——产品！我们对于产品策划关注的太少了。

　　大多数民营医院将策划这项工作简单的交给了营销部门，而营销部门的设计人员又大多不是医学专业出身，所以策划出来的方案往往脱离产品本质或就产品而说产品。

　　当我们操盘一家医院的时候，应当从四个方面、八个角度上去分析和决策，最终得出比较科学的结论，把主要矛盾、次要矛盾逐个梳理，把母环、子环逐一分解，才能做到环环相扣。

　　什么是四面定位，八方定量理论？

　　01、产品定位（自我）

　　医院的产品到底是什么，很多民营医院管理者不是很清楚。

　　总的说来存在3个最大的误区：

　　1.把病种当作产品；

　　2.把药品和医疗设备当产品；

　　3.笼统认为产品是服务。

　　病种与患者是一体，同属服务对象，不可能算是医院的产品。

　　药品和医疗设备是医院治疗疾病的必需品和辅助工具，某种程度上具备产品的性质，但是不全面。

　　服务的确是医院的产品，但是很多医院管理者对服务的概念是模糊的和笼统的。

　　一直以来，很多人对服务存在偏见，认为民营医院服务好就是医护人员微笑、服务态度好、看病有人引诊及陪诊、出院有人回访等。

　　而事实是，医院除了提供对患者的核心服务、即治疗疾病的技术服务之外，还有增值的延伸服务。

　　举个例子，某医院产科的产品服务线按照孕妇生产周期，设定了产前、 产中、产后三个服务路径。每一个路径都设计了很多服务项目。

　　同时，在具体提供服务时还以患者来院过程为服务导向，他们设计了如患者停车、下雨天就诊、诊室接待、相关检查、产房主题喜好、婴儿衣服的晾晒等等很多细节，患者满意度自然不言而喻。

　　经济学告诉我们“价值决定价格、价格是围绕价值轴上下波动的”。

　　也就是说，你所提供的产品或服务必须要有支撑点，要让患者满意、让患者感到值！

　　02、市场定位(目标）

　　医院市场定位，首先需要确定服务半径。因为不同的服务半径，患者源的数量差异极大。

　　一般情况下，随着医院的发展，服务半径会逐步扩大，但就市场营销来讲，不同的服务半径，有不同的营销策略组合。

　　界定医院的目标市场，首先必须明确医院的服务能力和服务特色。

　　定位过于狭窄，会浪费医疗资源；定位过于宽泛，体现不出核心服务能力。无论定位狭窄还是宽泛，最终都会减弱医院的市场竞争力。

　　总的说来，医院市场定位主要考虑以下几个因素：

　　1、医院服务能力

　　医院提供服务的最大限度，决定医院适应的服务范围和服务延伸能力。

　　2、医院服务特色

　　医院在针对某种疾病方面的独特服务技术和能力，是医院进行市场定位的主要参考因素。

　　3、假定市场容量

　　市场细分不能无止境，当细分到某个程度时，细分市场就不可能足以支持企业的生存发展。

　　另外，如果假定目标市场本来就非常有限，并且没有扩大的发展趋势，定位也是死路一条。

　　所以，充分估计目标市场的容量非常重要，这决定医院生存空间的大小。

　　例如肝病医院，锁定乙肝市场肯定具有极大的市场容量，但是定位于丙肝、丁肝可能就无法生存。

　　03、消费者定位（对象）

　　先看一则小故事：

　　某公司招聘，放眼望去，人头攒动。

　　我浙大，我南大，我北大，我交大……响成一片。

　　突然一女声震四方："我波大！"

　　话音刚落。老总就一拍桌子："就你了！"……

　　看完之后您笑了吗？当然很多人也一定看过这个段子！

　　客户的需求具有普遍性和特殊性，要看到客户的本质需求，抓住问题的关键，定位要精准，并提供相应的产品和价值诉求，才能达成销售的目的。

　　具体来说，消费者定位即界定目标消费者，主要是对消费主体人的研究。

　　界定消费者，首先要研究消费心理和消费购买行为。对于医院，就要研究患者的心理和就医需求。

　　比如某个专科医院市场定位是意外妊娠（意外怀孕），但是意外怀孕主要集中在哪一群体？这一群体有什么心理和行为特点？

　　都需要全方位的调研分析，最终确定一个适合本院，同时有利于发挥竞争优势的群体作为目标消费群，即精细化定位和精细化传播。

　　04、竞争定位（环境）

　　一直以来，民营医院凭借广告手段，在同行业之间展开竞争，最后的结果往往是两败俱伤、互损元气。

　　但其实，夹缝中生存的民营医院一直不知道真正的竞争对手是谁！无须用具体的说明，大家都清楚。

　　单论综合实力，民营医院根本无法与公立医院抗衡，但民营医院的长处在于专业精细化、服务特色化、高效率解决能力。

　　横向竞争不行，纵向竞争就有许多优势。

　　所以，在竞争对手定位上，民营医院完全可以从纵向竞争战略角度把方向对准公立医院极其薄弱科室，做他们不做的病种！也就是精细化竞争定位！

　　方向不对，努力白费，民营医院管理者应该研究医院定位、病种选择和业务组合、专业技术、医学人才引进、学科建设、服务能力提升，必须时刻让医院的战略定位与具体战术执行的一致性！

　　这才是民营医院的生死结！也是所有问题的核心和关键所在！