民营医疗投资合作，无论是是合伙人形式还是资本对赌，需要解决的内部管理问题，或许远没有最初设想的那么简单……

　　3年失去46家诊所

　　民营医疗轻资产运作初显“泡沫”

　　“天生以IPO上市为目标，单纯依靠换股方式整合并购、不直接开店——在全国所有牙科连锁机构中，朗朗口腔也可以称得上是一个比较另类的存在。”

　　近日， 口腔合伙人模式的先行者“朗朗医疗投资有限公司（以下简称“朗朗口腔”）”传出纠纷消息。

　　其合作方，沈阳威之远医疗项目投资管理有限公司（以下简称“威之远”）发出质疑称，朗朗口腔将威之远公司老板张先生的个人银行账户充当威之远对公账户，以此建立威之远2016年度财务报表，并以“威之远”作为标的组成部分向其他投资人发起融资。

　　只不过，2020年7月28日，朗朗口腔副董事长向记者否认了公司人员参与威之远实际财务规范工作的事宜，同时建议张显威诉诸法律解决其与朗朗口腔的纠纷。

　　据了解，朗朗口腔成立于2007年。

　　与一般口腔连锁的“重资产并购”形式不同，朗朗口腔的企业扩张模式，主要是以“非现金形式与单体诊所门店合作，对合作企业盈利情况与业绩增长提出要求”为支撑的。

　　从整体上看，这种模式属于一种“轻资本运作”模式。合作之下，原口腔单体诊所的店主也能保持有较高的自主经营权。

　　据《中国经营报》等媒体透露，2015年11月，在得知朗朗口腔正在以“上市分红”、“以股换股”、“合并各门店财务报表，实现共同上市”等承诺向全国各地中小口腔门诊部发起并购后，威之远公司老板张先生，毫不犹豫地与朗朗口腔签下了第一份股权转让协议。

　　协议显示，朗朗口腔将以5140.8万元人民币首批收购威之远旗下36家牙科门店51%的股权，股权转让款中的60%（即人民币3084.48万元），以现金的方式，分三期直接打入张先生的个人银行卡。而另外40%的股权转让款，则将以同等价值的上市公司股份作为支付对价，在后续收购威之远剩余49%的股权时，一并支付。

　　此后，2016年和2017年，威之远与朗朗口腔，又分别签订了另外两份协议。

　　比较有意思的是，在2017年二者签订的最后一份协议中，双方还就威之远公司的经营目标，做出了“公司上市后，任意一年里，威之远没有达成以631万净利润目标，则张先生从朗朗口腔换来的股份，对应收益清零”等一系列的对赌。

　　只不过，时至今日，处于亏损状态，全部门店的合计年度利润仅为400万至500万元的威之远公司，已被朗朗口腔剥离；而朗朗口腔依旧奔跑在漫长的“上市”路上。

　　张先生表示，现在的他既没有实权，也没有分红，唯一清楚的，只是自己已经失去了手上46家诊所的所有权。

　　资本春天下的分歧与磨合

　　医院并购管理暗藏隐忧

　　如今，在国家政策推动下，民营医疗，要么成为了近水楼台可先得的月亮，要么担当了21世纪最后一块值得砸钱的价值洼地。

　　资本垂涎消费型医疗，无论是口腔、医美还是眼科，都有越来越多的投资、创业者入场布局。随着跨行跨业等不同类型的投资方的加入，医疗机构的并购扩张，在传统的重资产吞并的基础上，也诞生了不少全新的市场抢滩模式。

　　朗朗口腔轻资产运作的“千店万人合伙计划”就是其中之一。然而，无论是合伙人形式还是资本对赌，都需要解决人才、技术、内部管理、外部异业资源整合，包括营销费用、医生IP经营、合伙人减持套现在内的各种综合性难题。后期旗下公司的要求会越来越多，再加上其他品牌连锁的参与，连锁和管理模式，在资本介入后会出现更多“不安定”的动态变化。

　　在“民营院长俱乐部”看来，威之远与朗朗口腔此次摩擦出来的矛盾，应该属于“合伙制”内部资源管理整合出现了问题。朗朗口腔此前被指责“画饼”融资，盲目追求IPO，应该也存在这方面的道理。

　　政策支持，但经营不易。资本春天下，医院并购管理分歧不断，暗藏隐忧。我们对新进入医疗行业的合作模式保持鼓励与观望，但也希望前人探路尝试出来的投资、创业“泡沫”，能给每一位医疗人敲响警钟。

　　参考资料：

　　中国经营报《朗朗口腔资本局中局：谁“美化”了标的利润？》

　　好的牙《非虚构文学｜为了一个“上市梦”，他赔光了46家齿科诊所》

　　动脉网《口腔：资本助力连锁扩张，牙医创业成为合伙人，数字化口腔已渐至成熟》

　　口腔行业评论《朗朗口腔连锁模式有未来吗？》

　　来源：民营院长俱乐部

　　作者：孢子菌