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医疗机构如何做好高绩效管理?(中)

作者: 于斐 20年11月25日 阅读:3800 来源: 原创

  许多医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在,虽有专业化的技术依托,但抽象的专业技术使普通人群莫不着头脑、搞不清方向;整个医院就是秉承着传统的理念,完全是被动的等待患者上门,虽有一些简单的服务措施,但往往缺乏精细化、人性化服务,比如很多人有这样的经历,去医院看病,就是在看医生和护士的脸色,感觉自己浑身的不自在;他们往往单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法,不能有效整合自身资源,使得资源分散化,缺乏集约化,不知不觉患上了医院营销短视症,走入了杀鸡取卵的误区。


  据前不久中华医院管理学会对全国326所医院进行的问卷调查结果显示,医疗纠纷发生率高达98.4%,不存在医院纠纷的医院几乎没有。在对其原因的多项调查中,“医院内部因素”选项中,选择“由于医务人员服务态度不好,引发纠纷”的有49.5%。选择“因服务质量和技术水平存在问题引发纠纷”的有29.6%;选择“医院管理不足引发纠纷”的有31.1%。同此可见,服务态度生、冷、硬是引发医疗纠纷中的一个重要因素。


  目前,对病人的人性化关怀在大多数医院都没有真正实施。医术精不精是一个人的能力问题、水平问题,而服务态度好不好,则是一个人的工作态度问题,归根到底,是医院的管理问题。


  效率是另外一个重要指标。这里不单纯是经济指标的衡量,而主要是成本意识、成本核算和资源的优化配置,树立一个或多个优秀的科室或部门,激励大家学习。比如收费系统的流程再造,既方便了看病群众,同时又大大节约了资源,提高了效率。再如患者就诊和治疗的流程改进、医院环境的改善、医院诊断和护理人员态度的改进,等等,对于消费者来说,无形之中都会感受到实实在在增加的价值。这些价值的增加,对于提升医院服务质量和提升品牌形象,作用至关重要,不可忽视。


  效果指标,主要是指组织学习、变革的效果,原先的管理可能不完善,通过实施绩效管理,无论是服务的态度,还是管理的技术手段、管理的风格都发生了显著的变化,这就会对其它部门或科室产生观念的冲击,激励其它部门通过组织再造、内部学习,改善管理。因此,现阶段情况下,可以主动出击,把服务的内容进行细化,价值链进行延伸,不能光等患者上门,而以往,由于医院特定的专业性、技术性,一些医院的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备,在心态上往往较为机械被动,缺乏品牌塑造和商业意识,缺乏主动性和进取心。这往往会使自身处于弱势和不利局面。


  最后一个指标是公平。就是如何选择“标杆”、怎样选择“标杆”,同时,在对“标杆”进行奖励时,必须依据科学的标准、方法及规范的程序,以取得大多数职工的认可。


  提升医院绩效,要从总体战略规划开始,对医院所处各类市场、各类业务详细规划,涉及组织结构调整,部门职责和责任边界的划分,信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅,医院文化氛围的营造,组织行为的规范,人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。


  在当前激烈的市场竞争形势下,文化管理已经取代了变革管理,并且已经成为医院重要的核心竞争力。因此,必须善于将医院文化与医院绩效融合,建立起符合市场需求和医院要求的高绩效医院文化系统。而高绩效文化的医院必然能够顺利渡过寒冬,成长为卓越的行业领导者。


  所谓高绩效文化,其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的,例如IBM的力争取胜、华为的追求完美;而文化的其他价值判断,如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等,也必然围绕追求高绩效来展开。相应的,医院的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。


  所以,概括一句话,高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的文化中,员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效,组织会依据绩效对员工进行评价,员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为医院内的共识时,其他不和谐的声音就会被消除,医院的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情,从而避免不必要的阻力。


  1992年,美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)在《哈佛商业评论》上提出了“平衡计分卡的业绩考评方法”。他们提出衡量业绩的好坏,要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。随着该方法的成熟应用,平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。


  平衡记分卡的设计包括四个方面:财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表组织三个主要的利益相关者:顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。


  其中每一个方面,都有其核心内容,对医院来说也适用:


  第一、财务层面


  财务业绩指标可以显示医院的战略及其实施和执行是否对改善医院盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有服务性营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。一套完整的医院经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医生集团价值观六个方面。


  第二、客户层面


  在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报。


  齐全的设备、舒适的环境及周到的服务,除了彰显医院的形象外,如何让患者在解除生理疾病的同时给予心理上的充分满足。让他们强烈感受到被别人需要时的理念支撑,接受诊疗的同时更能体验到来自内在精神的强大动力。而后者恰恰需要医院不光光给患者救死扶伤,有时更需要医院以人为本创造一种价值。想必这应该是现今我们所要掌握的人性化技能。


  记得美国肿瘤社会学家霍兰先生曾提到,医者有四个救生圈”:


  1、技术魅力与呈现;


  2、爱心与人格魅力的表达;


  3、温暖陪伴;


  4、信仰与生命哲学的感悟与支撑。


  为此,医院要对医务人员进行社交礼仪、行为仪表、礼节性语言的使用等方面的教育,以保持医者良好的自身形象;要反复教育医生适应现代医学模式,对病人充满爱心、同情心,必须有足够的耐心专心地倾听病人的诉述,善于根据患者知识水平、理解能力、性格特征、心情处境,以及不同时间、场合的具体情况,选择患者易于接受的语言形式和内容进行交流沟通;特别在工作中出现了小差错时,应放下架子,主动给病人道歉。只有适应了这种角色的转换,才能树立良好的品牌效应和服务口碑,让医院在服务型发展的道路上越走越宽。


  第三、内部经营流程层面


  在这一层面上,管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足社会和管理层对卓越财务回报的期望。


  第四、学习与成长层面


  它确立了医院要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示医院的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,医院必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素。


  最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化。


  例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户的就医忠诚度和高品质服务量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果。因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示,客户比较重视高品质服务和体验口碑这个指标,因此,服务体验优化程度和服务质量的提高会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提高。


  于是,客户满意度和口碑率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而,医院要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面。


  平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。


  平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡。


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简介
于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家。
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