医院绩效管理是个精细活儿，处处都是“坑”，管理者们，您都看清了吗？

　　坑1：医院很多工作是不能量化或无法计算数量的，绩效方案不可能做得很准确。

　　坑2：医院医/护/技所有人员的绩效方案都要独立核算，所以自己做自己的就行了。

　　坑3：医院的绩效考核指标或方案应该越精细越好，这样才能充分体现大家的价值。

　　坑4：身份管理向岗位管理转变，参考一下其他医院做些岗位设置就行了。

　　坑5：绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是为了能公平地发奖金。

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　　应该如何避免这些坑呢？

　　医院管理岗位多由医生担任，他们横跨两头，专业是医生，管理更像兼职，当主任了、当院长了，就只能靠着自己的“悟性”和从老主任、老院长那里学来的经验依葫芦画瓢。让医生出身的管理者做好医院管理，尤其是医院管理中重要的绩效管理基本上没有成功的案例。

　　医生做管理，只有从专业管理角度来分析绩效管理，走出误区，才不至于进入坑连坑沼泽地。

　　经典四坑

　　如果不越过，绩效必死

　　医院对绩效管理的误区主要集中在四个方面：

　　a、将绩效考核等同于绩效管理；

　　b、认为绩效考核是人力资源部一个部门的事情；

　　c、在绩效考核工作上过于追求完美；

　　d、认为绩效考核是管理层管理员工的工具，是管理层对员工做某事。

　　01、将绩效考核等同于绩效管理

　　这是比较普遍的一种误解，医院的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为完整的系统，而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核就是做了绩效管理。

　　这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们，它是管理层和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理层和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，管理层帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

　　如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，就忽略了过程的管理和控制，缺乏沟通和共识的绩效管理就肯定会在管理层和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理层之间认识上的分歧。因此，员工反对，管理层逃避就再所难免了。

　　其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。通常，只注重绩效考核的管理层认为绩效考核的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，花费了大量的时间和精力寻找绩效考核的方式和方法上，始终抱着这种目的去操作绩效管理，却根本不愿意做出任何改变。

　　这与管理层的观念有很大的关系，他们在绩效管理的观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的“德勤能绩”考核评价。

　　这种观念不转变，医院实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。

　　02、角色分配上的错误

　　医院普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。管理层往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

　　没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝对不是全部责任。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者、咨询顾问、业务部门的合作伙伴的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

　　推行的责任在医院的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手不管。整个绩效管理的执行环节每一步都离不开最高管理者的关心支持。

　　所以，那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

　　03、过于追求完美

　　追求完美是许多管理者的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以医院在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，使得人力资源部疲于应付，费力费神。

　　这种错误认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力成本，打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性。努力工作却没有成果，得不到认可，这是谁也不愿看到的。

　　其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式的东西都是次要的。绩效管理绝对不是简单解决一个考核问题，而是更多地转变管理层的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，管理层和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了。只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题.

　　所以，请抛弃完美的幻想吧，实践中不存在绝对完美的绩效管理，员工和管理层能够共同关心绩效，并制定绩效计划，持续进行双向沟通就够了。过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。

　　04、认为绩效管理是管理层对员工做某事

　　这种认识也与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，认为只要管理层知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓。更为严重的是除了人力资源部和总管理层之外，其他人不知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

　　无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬生生地灌输给管理层和员工，结果肯定是没人会用，也没人愿意用。

　　直线管理层不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，他们更加会敬而远之。

　　所以，必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合管理层做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让管理层明白绩效管理对自己的好处，管理层们才愿意接受、参与和推动。

　　因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对管理层和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。