医院的发展需要它根据市场的需要来不断的调整自己专注的重点。也就是说，今天把精力专注在营销上的医院，可能需要有意识地把资源不断向研发倾斜，以提升医院产品创新的能力，否则，医院就不能获得进一步发展。把资源集中在个别环节上在一段时间内是市场的需要，但长期不改变，就是医院内部利益团体的需要了。

　　对行业变化熟视无睹

　　在一个行业做了10年以上，为医院立下了汗马功劳。总以为自己最了解这个行业，对行业中发生的任何变化都熟视无睹，总觉得一切都在其掌握之中。这样的领导人基本已经“朽”掉了。

　　今天在一个行业成功的人，许多在当初入行时都是门外汉。有时和这些人聊天，总能听到他们说过去如何有意思，虽然自己不懂行，但是一边摸索一边干，钱挣了很多。然后再发一句感叹：现在这生意怎么越来越难做!总是埋怨市场竞争太激烈，却很少听到他们在自己身上找原因。

　　我们可以为这些人画两张像，一是刚刚创业时的样子，一是现在的样子。刚刚创业时，他们头衔上没有“总”,手头也不宽裕。唯一有的就是想做事，这样的人有一个共同点：身段摆得是低低的，本来也没什么可以摆谱儿的;心态放的开开的，本来肚里就没货。

　　所以我们看到的是一个有着开放心态，愿意学习，并真心去学习的年轻人。另一张画像是成功后的老板，既有资格摆谱儿，肚里也着实有了一些货。问题是市场环境一直在变，这时，他们还能放下身段去学习吗?难!他们还能真心去学习吗?没有时间，恐怕也自觉没有这个必要了。

　　一个行业从出现到成熟会经历各种变化，其中之一就是行业游戏规则的变化。如果不愿意去承认这种变化，不愿意去学习如何适应这种变化，那么我们就是朽了。

　　只用自己用惯了的人

　　是体力劳动还是脑力劳动累?后者可能更累些。一群人在一起工作，时间长了，就形成一种默契。当领导的最了解这些人，利益自然是要在自己人中分配。久而久之，医院里就形成了一个个小团体。

　　可是，如果一个领导人还是只用自己用惯的人，这个医院也就开始腐朽了，更何况我们用了很多的亲属。

　　老人也可以学习呀，也可以适应新的环境呀?一位叫库恩的诺贝尔奖获得者研究发现，一个新的学术体系是不可能由那些旧体系培养出来的人经过学习而确立的。

　　正相反，那些旧体系培养出来的人会强烈地反对新的体系。那么，什么时候这个新学术体系会最后被确立呢?要等到那些旧体系的维护者都“物理地消失了”.怎么样，认输了吧?那我就接着往下说，这样一个由“用惯了的人”组成的团队一定会越来越远离市场，到最后，他们还没来得及“物理地消失”,医院就已经“物理地消失了”。

　　开会说的比听的多

　　领导说得多有几个原因。一是不认为开会还有什么其他的方式，对他们来说，部下就是一双又一双的手，干活就是了。二是他们拒绝承认自己的落后，要把方的硬说成圆的，不假以时日是困难的。三是他们的下属都选择不说话，所以这个时候，领导即使说一句话，也构成了“说的时间比听的时间多”。此时，您能做的就是别去开会，去找工作。

　　新思想拒之门外

　　如果公司或医院来了一个外行人或是一个顾问，你要注意观察，领导是在那里饶有兴致地听他谈一些很可能是不着边际的想法，还是不断用一些行业术语和数据来和人家讨论，在对方答不上来的时候，用慈祥的笑容环视左右，让对方连鼻子上的那点儿灰都来不及擦，就赶紧走人。

　　拒绝接受新思维是“朽人”们自我保护的自然反应。因为新思维代表着要否定过去，包括过去的辉煌，代表着要费脑子去重新思考，代表着费精力去做过去没做过的事情。

　　资源固定

　　医院的价值链是一个循环，从产品的构思到耗材采购到出院服务，是一个没有起点和终点的循环。

　　医院在市场上竞争地位的取得并不需要它把每一件事情都做好，只要在几个关键环节上有突出的竞争力，大多都能在市场上获得不错的收益。中国医院大多是在医生和服务这两个环节上下比较大的工夫，久而久之，医院的资源也会向这两个领域集中。

　　然而，医院的发展需要它根据市场的需要来不断的调整自己专注的重点。也就是说，今天把精力专注在营销上的医院，可能需要有意识地把资源不断向研发倾斜，以提升医院产品创新的能力，否则，医院就不能获得进一步发展。把资源集中在个别环节上在一段时间内是市场的需要，但长期得不到改变的话，就是医院内部利益团体的需要了。

　　说到的没做，不说的全做

　　医院每年都有预算，都有工作计划。一般年初大家都忙得不亦乐乎，搞出一堆口号，抓到一个人就要说一遍自己的宏伟蓝图。说要做这做那，对员工说，对媒体说，对患者说，对政府说，跟祥林嫂有一拼。可到了年底，什么都没做好。这样的事情连续出现3年便可以进入“朽”的行列了。

　　为什么一个医院说到的做不到，而不说的全做了?因为它本想说到做到，但力不从心，未说又做了的事情就不太好说了。木头变朽往往是因为有了蛀虫，医院朽也离不开“蛀虫”的努力。

　　来源：民营院长俱乐部