“经营做加法，管理做减法”，医院一线员工中蕴藏着巨大的活力和激情，需要我们想千方设百计把这些活力和热情释放出来。

　　一、基层员工活力的激发：给一线员工为病人服务的资源支配权

　　没有满意的员工，就没有满意的顾客。道理很简单，再多的顾客也得靠员工来服务，员工每天都怨声载道、工作流程处处不顺，他肯定不会给顾客春天般的微笑。

　　管理的本质就是让一线员工得到并可以使用资源。绩效来源于一线，所以组织的资源就一定要去一线，只有资源在一线，优秀的人才会在一线。员工是组织的源头，想让员工主动为医院做事情，医院必须从制度上给予员工权利，只要是为了解决顾客和患者的问题，一线员工可以动用医院的一切资源，这也是真正的“以病人为中心”配套和延续，梅奥诊所“患者至上”价值观的传承和实施，让患者动心，让身为医院同行的我们动容、羡慕、期待和渴望。

　　企业界和医疗界从不同的实践层面不断证明，谁能给予给基层员工与之匹配的资源支配权，谁能充分的给予员工授权，谁能给予员工充分的自主权，谁就能在所属的行业崭露头角、勇往直前。这是一个组织经营致胜的手段之一，更是组织保持强大生命的法宝之一。以下就是我们身边的专家学者和知名企业的实践案例。

　　知名医疗管理专家钱庆文教授在其《经营好医院》一书中提出，“简政放权”让流程更有价值，他指出聪明的医院管理者会将权利下放给最接近患者的员工，并讲了一个给挂号员授权的故事。钱教授说他曾在一家医院的院务会议上做出一个令员工大吃一惊的决定：医院前台挂号员有权决定是否要免除患者的挂号费，政策实施一年后的结果显示，每月免除的挂号费约有数万元，但也得到了不少患者对非营利医院本质的认可，增加了患者对医院的忠诚度（以同性质的患者平均回诊次数和一般相似患者的会诊率相比的复诊率）

　　著名的实战型管理专家陈春花教授则多次注文强调，管理的关键是让承担绩效的人得到资源，让一线员工得到并使用资源。他还举了正反两个例子，告诉我们什么是授权。

　　一个案例是陈教授在青岛海景酒店的住店经历：有一才我住到了青岛海景酒店，印象最深的有两件事：一是为顾客买药，二是发动汽车。在酒店，我正和朋友谈话，朋友说：“真遗憾最近嗓子不好，不能吃这里的海鲜。”当时正有一位服务员在给我们倒水，没过多久她就为朋友送来了一盒药。没有人要求她这么做，而她做了，这就是服务！我问她是自己掏钱买药吗？不是，酒店可以报销。第二天凌晨，天气太冷，我的汽车发动不起来，正束手无策时，旁边的保安看到了，就说，请稍等一会，我们的车队长干这个最拿手，我帮你去喊他。他边说边打电话，不一会车队长就被从热被窝里喊来了。我问保安怎么敢喊他们的车队长，那名保安说：公司规定，只要是为了顾客，员工连总经理都可以支配。哎呀，这两件事对我触动很大！赋予员工权利，使他们象主人一样行事，这就是星级酒店的管理制度！

　　另一个案例是陈教授在六合集团任总裁的时候的一次调研经历：有一次我到市场做调研，当时公司派出区域总监陪同我到分公司，我们到分公司之前，分公司的经理在电话中征求，可否在我们到的时候与一位当地最重要的客户见面，这个客户已经开发了10个月，可是无法谈下来，所以分公司经理希望借助于我们这次到当地，再争取一下并力图有所突破。我们到达后与这个重要的客户见面，客户提出的要求区域总监当场答应，结果一个10个月的客户开发在不到一个小时里就解决了。当分公司的员工们庆贺，并认为还是区域总监厉害的时候，我自己很伤心，回到公司，我说服总部取消区域总监这个层面。为什么呢？因为区域总监这个层面并没有起到管理的作用，反而因为保留这个层面，资源就留在上面，分公司经理没有资源满足顾客的需要，结果一个重要的顾客在10个月后仍然无法与公司开展业务。

　　而最近刚刚上市的海底捞公司，在对基层员工的授权上则是更受一筹。海底捞把员工当成家人，就像家人那样信任员工，对员工给予了充分的授权，海底捞对一线员工的信任授权让同行匪夷所思，海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。因为海底捞老总张勇深知：只有服务员才能一桌一桌地感动客人，要让员工感动顾客，就必须给他们让他们心里有底、手里有权力。因为客人从进店到离店始终是跟服务员在打交道，任何餐馆客人的满意度其实都握在一线员工的手里。如果客人对服务不满意了，还要通过经理来解决，这个解决问题的过程本身又会增加顾客的不满意，所以把解决问题的权力放在一线员工手里，才能最大限度消除服务中的不满意。

　　就是靠着这样的授权和经营理念，海底捞的翻台率比一般的火锅店要高出好3-5倍，也正是这样的经营理念把海底捞一个名不转经传的小店打造成了市值350亿元的大企业。

　　二、医院管理中不只要做“加法”，还要会做“减法”

　　2015年以来，国家层面陆续提出“负面清单制”、“放管服”等简政放权政策，但在医疗界我们总是善于做加法，国家出台医疗法律、法规，下发新的制度、文件，医院马上更新、增加相应的制度、流程、表单、落实措施，这个职能部门加一项制度、那个部门加一项表格，甚至可能就是要求医务人员打几个钩、签几个字，看起来好像每次增加的东西不多，但如果每个部门都增加一些“不起眼的活”，加起来的活就会出乎意料的大，而这些措施都要最终在一线落实、执行和承受。有谁调查过临床大夫真正为病人接触交流的时间、护理人员与病人服务时间，我们上的各项工作总是要给一线增加工作量，为什么不能评估一下一线现运行的各种工作、各类文书、各项活动对临床真的有意义吗？各职能部门在推行一项新的制度或工作时是否评估考量了一线的承受度、工作量？而不是一厢情愿的认为好、对？为什么不能把那些可写可不写的记录、可要可不要的评估表格、可签可不签的告知书、可考核可不考核的内容精简下来、合并上去。

　　另外，从节省成本、减少支出的角度出发，单是各类评估表格、记录，从精简的角度，一年下来每家医院节省的支出可能不下10万元。

　　一线最先能听到“枪声”，最能知道市场的“冷暖”、最能感知到患者及顾客的需求，这一切都需要基层员工来感受、完成和传递信息，而且基层员工蕴藏着巨大的活力和能量，医院能否不断推陈出新，不断出现新的业务增长点和服务新举措，主要靠激发一线员工的热情、激情和持续的创造力，我们就需要想尽千方百计激发基层员工的积极性和创造力，以上企业界和医疗界的案例都是激发、释放员工活激情和活力的典型案例，希望能够抛砖引玉，让更多的医院管理者从战略角度出发，真正的简政放权、减压减负，真正激发出中国医疗界的活力，创造中国式的患者就诊新体验。

　　作者：宋宪锟

　　来源：健康界