世界上有两种东西，我对它们的思考越是深沉和持久，它们在我心灵中唤起的赞叹和敬畏就会越来越历久弥新，一是我们头顶浩瀚灿烂的星空，一是我们心中崇高的道德律。     - 伊曼努尔·康德

　　院长年薪制的改革试点在医疗行业内已经悄然进行了三年的试点探索。

　　院长年薪制改革试点，从操作层面来看，院长年薪制改变的是院长薪水构成、发放方式、考核方法、评价运用和发放来源等，然而院长作为医院的决策管理人，年薪制考核院长的深层涵义，是希望通过影响院长的决策目标，自上而下调整院内的作业动向，推动医院的发展进程。这也意味着，年薪制考核对象是院长这个职位，但最终波及范围将是医院整体。

　　跳出医院这个独立单元来看院长年薪制，其实质就是建立了行业主管部门与医院组织的有效沟通渠道，考验的是当地行政主管部门对于区域医疗需求与供给之间、资源配置与调度之间、机构与机构之间的平衡决策。

　　坚持公立医院公益性，实现社会效益和服务效能最大化

　　院长年薪制设计的内在逻辑类似于职业经理人的管理模式，管理的通用性与特殊性也同样适用于院长这一职业经理人的角色定位。

　　所谓职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权的职业。职业经理人核心三要素是专业能力、资源配置、目标达成。职业经理人的工作就是凭借自身实力，利用既有资源和争取应得资源，合理配置提高运营效率，在限期内达成经营目标。

　　无论是非营利组织还是商业企业，可持续性发展就需要设定阶段性的经营目标，两者之间的最大区别不在于是否收费、是否有利润，而在于分配利润的方式。非营利组织的经营不是以股东收益最大化为目标，而是以社会效益最大化为目标。

　　非营利组织需要利润用来支持组织的可持续发展。依据组织性质设定经营目标，将院长年薪考核的运行机制转换为职业经理人管理并不违反医院运营公益性原则。以公益性为前提，以满足人民群众健康需求为出发点和落脚点，实现社会效益和服务效能最大化；立足全局制订年度运营管理计划，动员全员参与运营活动各环节，统筹全部需求，有效配置各类资源；这些都将是院长年薪考核要求的基本思路。

　　以经济学理性人假设的角度来看待职业经理人这一角色，就是投入资源提高效率、平衡经营风险达成设定目标，经济学里最简单的概念是效率，最复杂的概念是公平。

　　聚焦到医疗行业，院长这一职业经理人的运营管理效率要求自不必说，其公平性主要体现在核心要素设定的合理性上，院长的专业管理能力是否匹配、院长所管控的资源是否足够实现经营目标、经营目标的设定与考核标准是否合理，这就是在院长年薪制实施之际应当深入探讨、落地执行的三个关键问题。

　　院长的进阶之路

　　目前大多数公立医院院长默认是临床专业背景，职业生涯主要分两个阶段两个方向，前半段主要是一个临床医生的专业之路，通常是住院医师、主治医师、副主任医师、主任医生等职称晋升；同时可能担任教授、硕导、博导等教学工作。

　　后半段主要是院内行政职务的晋升之路，通常是科副主任、科主任、大部主任（例如大内科主任、大外科主任）、分管副院长、副院长主持工作、院长等。这样的临床专业及行政管理晋升之路，优点是两个阶段两个方向任职资格与工作切割非常明确，缺点是临床管理与运营管理的横向分类与纵向分层融合度不高。

　　医院运营管理要强化业务管理与经济管理相融合。强化预算、成本、绩效、内控管理意识，将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合，强化医疗服务行为转化为经济行为的流程管控和内部监管。

　　具备临床专业背景的管理者虽然能更快地把握临床专科发展的需求，却相对缺乏资源配置效率的科学决策能力，所以院长的进阶之路需要将临床专业背景优势不断放大，明确其作为医院运营管理负责人的能力坐标要求，精准打造运营管理的能力素质模型，提高院长任职期间的决策效率与决策质量。

　　科主任是临床人员走向院长职业化道路的第一步。现行模式下，科主任对于科室的管理仍然较为粗放，被动式解决科内管理问题，所以科主任这一职位的专科运营管理能力需要规划培养，只有夯实这一中坚力量，才能为后续走上大部主任、分管副院长的位置带来运营效益。

　　科主任的能力培养偏向于以临床专科为中心，融会贯通科室所需要的医务、护理、人事、采购、信息、总务、财务等职能管理逻辑；大部主任、分管副院长的能力培养则更偏向于分管科室、分管职能管理范围内的资源联合和合理配置；院长任职不仅需要考量临床业务发展需要，而且需要平衡职能管理水平、院内人际关系、科室发展平衡、医院现况与未来发展之间的关系。

　　院长的成长路上，也需要院内中高层的共同成长、一同进步，才能促进院内业务顺畅沟通、提高中高层执行力，最终实现院长能力的充分展示。

　　院长的资源运用

　　配置合理资源实现经营目标是一个简单的逻辑，但医院这个组织的特点是，内部分工非常细致繁多且各细分专业壁垒较高，这就导致各“细胞”单位有自行运作的逻辑与规律，相互协调要求高且调动不易。

　　对于院长这个职位来说，仅对于人事、采购、财务这三项显性资源是否具有话语权就存有争议。即便在符合运行制度的前提下，资源管理者是否完全令行禁止的影响因素众多，这其中院长的核决权限就是首要关键。

　　主管方如何放手就是一个极高的挑战，让院长掌握医院经营目标所需的资源配置与运用权限，在“盘活”棋局的同时规避棋盘失控翻盘的风险，是权利博弈也是管理智慧。

　　从医院组织管理的角度来看，通过法人治理结构与党建工作来规范院长职务工作，形成发挥合力的长效机制。《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》提出院长年薪制的同时，也提出了公立医院编制改革要求。

　　对于目前大部分编制身份的中层干部来说，院长是否能够调动其执行决议、是否对其具有考核评价影响、是否能够调整替换都有待观察。院长是否曾经在该医院长久任职、是否拥有群众基础、院长对于大局的掌控能力、院长的威信力、与中层的配合情况、中层的能力水平、中层的执行力等都是院长可用资源的可变要素。

　　不谈医院资源是否可控的实际，片面判断院长的管理水平是不科学的。一旦院长上任履职身份转变，并不意味着院内资源就会转变配合。院长对于院内资源调配，需要磨合时间，也需要管理权限。

　　院长的目标考核

　　院长的目标考核实际是制订院长任职期间医院的发展目标，这就意味着行业主管部门要对医院发展的实现条件与实现途径进行谨慎思考，认真探讨目标设定的科学性、可能性、管理难度与激励效果。

　　院长的任职考核标准不能与医院收入挂钩，取而代之的是与运营管理指标进行紧密挂钩，医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个方面55项指标的执行改善需要临床管理和职能管理方方面面的努力，正如上文提到，院长的核决权限与可调用资源都最终影响成果表现，所以这就需要院长和行业主管负责人坐下来模拟演练，制订可行性方案，以SMART原则设定考核条件和成果确认标准。

　　简单粗暴地下达指标、要求运营指标短期内大幅提升、实现路径设定过粗或过细，都可能让院长一职“犹如困兽之斗”。

　　在如此大的运营压力之下，薪酬范围与薪酬结构设计是激励也是鞭策。公立医院体系院长年薪从20万到百万以上，私立医疗体系院长年薪从40万到400万以上，敏感又神秘的院长年薪背后并不仅仅是数字，而是全方位的业务发展方案探讨、考核指标谈判、固定薪变动薪比例浮动、月度季度年度预留等工作表现的不断较量。

　　行业主管方对于医院运营管理、医院成长周期的正确认识，医院业务蕴育与发展、人才甄选与培养、资源周转改善所需要的合理时间，院长的任期内是否可实现、院长是否会牺牲长期发展选择短期表现的平衡，都会影响院长年薪制的实施。

　　当院长带上年薪制这一紧箍咒，就需要在限定时间内完成指标要求，为了自我发展必须更加有企图心地不断向前推进。医院是一个非常注重人才培养和技术提升的内涵型组织，在可持续发展与能力培养之间的冲突与背离如何取舍，避免急功近利杀鸡取卵，都让如何用好院长年薪制这把双刃剑成为攻坚难题。

　　建立现代医院管理制度，还有很多问题亟待解决，公立医院要在坚持公益性与追求经济效益之间寻找平衡，重点关注运行效率、质量安全等相关指标。在院长年薪制推行伊始，需要创造一个良好的生态环境，让院长在日常繁忙的运营管理工作中，仍有运营管理学习提升时间，发挥实际管理能力，带领医院精细化运营发展。

　　医院运营管理这一路能看到院长自我实现的抱负，也应当看到院长推动医院发展的束缚；这一路提着种种千辛万苦，期待管理创新收获运营效益与成果。

　　作者：惠宏医疗管理集团 运管组资深顾问  杨曼丽

　　来源：惠宏医管咨询