医院的主要任务是提供最佳的医疗保健，其中包括充分治疗患者的病理状况。当我们谈论“医院效率”时，似乎我们在谈论财务问题，但是，尽管医院不是工厂，但它必须有效地履行其职能。因此，医院的效率不仅以财务角度来衡量，还以许多其他指标来衡量，例如接受治疗的患者人数，平均接纳患者的时间或进行的外科手术，治疗和诊断检查的次数。

　　无论是公立还是私立，任何医院的资源都是有限的，而且工作量很大。所有这些都意味着时间是医院效率的决定性因素。此外，在某些科室（例如急诊室或ICU）中，时间是至关重要的因素，当危及生命时，每一秒都是至关重要的。

　　确保您的记录不会累积不必要的折旧。如果一件设备或其他资产不再使用或不存在，则应将其处理并从固有资产中剔除。例如，如果医院曾经拥有一栋建筑物，并且在更换或出售时并未将其从记录中删除，则医院可能已经为这栋旧建筑物支付了数年的保险费。

　　除了给医院的财务带来压力之外，这还会使医院资产负债表上的折旧增加。费用和累计折旧的金额影响医院的财务报表。为了进行审计，重要的是要有适当的流程和程序来维护准确的资产记录。

　　尽量减少人员流动。全面的最佳实践表明，高离职率对任何组织都是不利的，因为这需要时间和精力来培训员工，一定程度上会占用医院资源。

　　外科医院的离职率高有几个原因，包括员工满意度低和竞争对手的工资吸引。为了直面这些挑战，医院的管理团队必须有一位经验丰富的人力资源专业人员，能够合理安排人员团队，同时有良好的沟通能力解决离职员工离职问题，以保持较低的离职率。

　　建立强大的管理式护理团队。国外一名医学博士说，在效率方面，未能发展和利用管理良好的护理团队是最具破坏力的做法之一。如果由于麻醉医师仍在整理一名患者或下一位患者未准备好手术而使手术团队推迟开始下一个病例，那么这将造成不必要的障碍，使手术时间表脱节，并可能使外科医生和患者不满意。

　　护理团队的概念也应扩展到包括与领导层和护理提供者的战略伙伴关系。例如，麻醉团队通常可以与护士合作，以简化工作量并减少多余的活动。

　　控制可能影响的竞争要素。医院无法影响某些竞争策略，包括地理位置，高发病种等，都会影响医患之间粘度。很多时候，还包括医师与医院的定位策略。医院还可以探索与社区中其他三级医疗服务提供者的接轨，以提供无缝的连续医疗服务。

　　彼得森先生说：“及时获取正确的信息是关键，但不要忘记拥有适当的人力资源资产和适当的领导职位的人来专注于推进护理和改善部门的文化。”

　　在裁员之前进行部门评估。医院在裁员时可能犯的最大错误之一是在每个部门中设定了固定的裁员比例。此策略可能会通过消除人手不足的部门中的职位而加剧人员配备问题，医院应该对部门的全面评估来确定削减幅度将产生最小负面影响或产生正面影响的领域。

　　审查管理部门。会计，人力资源，IT和教育等部门无法直接为医院赚钱，因此很难确定当收入下降时需要削减多少费用。这一障碍使医院预算削减很容易回避这些部门，而将精力集中在可以更轻松地衡量财务绩效的领域。

　　但是医院在缩减支出成本时，也要将这些部门纳入考虑范围，可以通过制定预算目标法来衡量这些管理部门的贡献。

　　来源：霍尔斯视野