摘要：建立科学的绩效考核与薪酬管理机制，不仅能够有效调动员工的积极性，促进医院核心工作任务的科学分解与实施，以确保医疗安全和服务质量，同时还可以加速提升医院的现代化管理水平。如此先进的管理理念和方法如何能在习惯于传统管理模式的医疗卫生单位中得以顺利实施与推广，已成为很多学者与管理人员关注的热点与难点。我们试想对本院不甚成熟的做法通过回顾性分析，以便对以后的绩效管理加以不断完善与改进。

　　医院是一个人才、技术密集型的公益性服务群体，由于行业的特殊性，要求各级管理人员应具有较系统的现代化管理理念，不断提升科学的管理手段，真正从以经济管理模式转为以质量、安全与服务为目标的管理体系上来，使科室和员工更加重视医疗质量、重视服务、重视专业技术发展和医患关系的改善。

　　一、实施双轨考核，稳步推进绩效管理体系的软着陆

　　1、绩效管理体系的先进科学性作用已在很多现代化企业的管理中得以验证，然而，如此先进的管理方法如何才能被惯于传统经济管理模式的医疗事业单位普遍接受，特别是考核结果的应用，通过采用新的绩效管理体系的同时，如何保护以往单一经济管理时期的先进科室与员工的积极性是极为重要的。为此，我们在模拟试运行的基础上，结合医院的特点和战略需要，通过反复不断地补充与完善，采用了双轨小步推进的办法逐步取代了以单一经济管理模式转为全方位的绩效考核（即在正式启用绩效考核的第一个月开始，按照绩效考核结果与以往经济考核的结果各占一定比例兑现绩效奖励，以后逐月叠加类推），以便使员工能够逐步适应并接纳新的考核分配方法，使新的绩效考核体系能够真正实现软着陆。

　　2、在采用新的绩效考核结果与原来的奖励发放相结合的同时，根据医院经济运营状况，考虑到因新的绩效管理办法实施可能出现的偏差而影响到部分科室的积极性，医院另行设立奖励基金，按照新的绩效考核结果同时发放，在员工真正了解并适应了以绩效考核的管理理念和形式时，其原来的奖金发放办法也就基本过渡到了全绩效考核的管理轨道上来，如此既可使新的绩效考核办法平稳取代过去的奖金发放形式，又可使医院的绩效管理得以软着陆。

　　3、为解决在绩效考核实施后出现的部分二类科室与一类重点科室部门之间的分配增降比例倒挂的现象，我们运用了科室分级管理的级别系数与绩效管理相结合的形式加以平衡调控，按照学科的级别不同，上浮不同的比例系数，同时也极大地激励了各专业争创重点学科的积极性。

　　4、在绩效考核实施过程中，采用了新的岗位评价系数，真正体现了在对医疗服务、质量管理、经济运营和学习成长等综合指标完成情况的考核外，又兼顾了不同岗位的责任风险、知识技能、工作压力与环境等要素（并在医技与临床不同层面采用了六倍与四倍的不同系数加以平衡与协调）。

　　二、关键指标的调控与系数的权重

　　1、依据医院年度发展与调控重点，确定不同考核维度并选取正、反向的关键指标尤重要的。我们按不同科室的特点，把对科室考核的内容分成若干维度，如临床科室的财务维度指标.设为经济效益与成本收益率；顾客维度指标为患者满意度、科室道德积分与零投诉率；医院内部流程维度指标为服务效率、管理质量；学习与成长维度指标为人才培养、科研论文、新技术与继教培训。对其中的财务、顾客及内部流程维度实施月考核，对管理质量和学习与成长的内容作为季度或年度考核指标。按照维度指标进行考核，既考虑了短期效益，又关注了长期发展，同时兼顾了对结果和过程的管理。

　　2、绩效考核是一个动态的、完整的体系，在整体原则确定后，从服务效率、服务质量、经济效益等方面，确定关键绩效指标，既可以体现综合质量考核情况，又能突出时代与核心目标的管理。为加快适应卫生部医疗卫生体制改革，对科室绩效管理加大了对药占比、材料支出比、平均住院日的权重系数，进一步加强了对医药费用过快增长或成本耗损的控制。为公立医院药品与医疗分开管理奠定基础。

　　3、核心指标（KPI）的选择，通常根据层级管理原则，对医院战略目标体系分解为医院级、科室级、职工个人级三个层次，各指标间具有严密的连续性和因果关系，构成KPI体系。根据战略目标可分解出KPI。

　　三、绩效考核维度的设立与现状分析

　　1、医疗层面的绩效考核与评价

　　⑴、科室效益效率考核：该部分考核主要包括效益指标、药占比、成本收益率、出院人数、病床使用率、门诊人数、手术量等方面。这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能完全反映一个部门的全部绩效，有待于进一步改善与优化。

　　⑵、客户服务考核：该部分考核包括科室的正向激励指标，如道德积分和病人满意率以及反向激励指标的病人投诉率。病人满意度主要是考核员工日常的工作表现与行为；道德积分指病人对科室工作人员医疗水平与服务态度的认可度，是通过采集患者及家属的表扬信或锦旗等信息为依据，可以有效促进医患之间的沟通与和谐关系的建立。

　　⑶、工作质量考核：该部分考核包括医疗、护理核心制度落实、甲级病案率、院内感染率、检查诊断符合率、报告单合格率、科室管理等方面。通过此项指标的考核，能推动科室工作目标的达成，有效的传递科室工作压力，提高工作效率，以此来带动全院工作目标的完成。

　　⑷、学习成长考核：该部分考核包括人才培养、科研教学、继续教育等方面。从最后数据的收集结果反映，较为客观的体现了科室在学习成长方面对职工的培养力度，但考核科研与论文周期需要半年，对人才培养和继续教育量化考核有一定难度，需进一步探讨。

　　2、职能部门考核测算内容评价

　　行管职能部门推行的绩效考核包括：部门岗位系数与季度考核二个方面的内容，通过考核数据收集与分析是有效可行的，但因考核指标的量化面较窄，考核间隔时间偏长，还需要进一步完善与改进。

　　3、绩效考核结果反馈

　　绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，还存在那些不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，建立与员工面谈的制度极为重要。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

　　四、绩效考核有待解决的问题

　　1、绩效考核是当今国际流行的既科学又先进的管理体系，在国内医疗卫生界少有现成的经验可循，我们在设计考核指标时，首先考虑的是科室实际指标与医院总体目标相结合的方式，顾全的是大局，数据采集及考核方法是相对统一，而出现某些科室的测算结果升降幅度差别较大，给调控带来一定难度。

　　2、员工对新的绩效管理常识认知还不足，参与度不够，及时加强对员工绩效考核管理知识和技能的培训与提高势在必行，尤其要注重科室间指标比重的协调与平衡，注意及时有效的消除新体系对医院发展和管理带来的负面影响。

　　3、数据采集及沟通问题，就目前采用的绩效考核数据的收集与测算，关键问题是基础数据的准确性及被考核科室的主管与员工的沟通与互动问题，如果考核不能深入到科室的最基层，部分考核指标不是在职工充分了解的基础上采集，其结果的有效性就存在疑虑而影响绩效考核工作的顺利进行。

　　4、由于我们实行的是原有经济管理与绩效考核双轨制，同时还缺少强有力的绩效考核信息平台的支持，科室尚无法及时了解绩效考核的相关信息和结果的有效反馈，影响了科室的持续改进效果。

　　5、为有利于绩效考核的运营与管理，可在国家政策规定的床位与人员比的基础上结合各自的特点，对现有人员实施合理定编，保持科室的岗位人员与系数相对固定，实现增人不增编、减人不减编，既有利于调动科室员工的积极性，又可减少现有岗位人员不足对工作的影响。

　　作者：刁爱丽

　　来源：医管新世界