二、构建运营管理组织体系

　　（四）加强组织建设。

　　医院主要负责人全面负责医院运营管理工作，总会计师协助做好具体工作，各分管院领导对具体工作分工负责。

　　医院应当成立运营管理委员会，主要负责建立完善医院运营管理组织框架体系和各项规章制度，制订医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告，对医院运营管理工作提出意见和改进措施。

　　医院应当明确负责运营管理的部门开展相关工作，主要包括：研究起草运营管理工作制度、计划、分析评价报告等；提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议；组织推动各项运营管理措施任务有效落实；组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。

　　医院应当充实运营管理部门人员力量，配备具有财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程技术等知识背景的人员担任运营管理员，切实承担好运营管理的具体工作。积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。

　　黄超吾老师解读

　　要做好医院的运营管理，当然要建构好运营管理组织体系，分析如下

　　一、决策机构：医院运营管理委员会

　　编制人力：医院主要负责人、总会计师、分管院领导

　　主要职责：

　　1.主要负责建立完善医院运营管理组织框架体系和各项规章制度

　　2.制订医院运营管理年度工作目标、指标和计划

　　3.审议医院运营管理分析评价报告，对医院运营管理工作提出意见和改进措施。

　　二、职能部门：运营管理部(战略办公室OSM)

　　编制人力：运营管理员、运营助理员、价格协管员

　　主要职责：

　　1. 研究起草运营管理工作制度、计划、分析评价报告等；

　　2.提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议；

　　3.组织推动各项运营管理措施任务有效落实；

　　4.组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。

　　5.辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。

　　本条文只是简单的将运营管理依PDCA分别罗列四条，这只是起到指导的作用，对医院实际运营所须职能的顶层设计与运营部门的职能运作职责，缺乏可操作性的具体的建议，由本文得知，一家医院的运营成败不是院领导一个人的责任，大都是缺乏一个体系运作的幕僚机构，本文称之为『运营管理的部门』，平衡计分卡作者称它为『战略办公室OSM』，而办公室不是设一般管理职务的『主任』，而是设置专业职务的『战略长CSO』，三级医院可以单独设『战略长』或是由『副院长』兼任；中小型医院通常由『副院长』担任，或由『院长』兼任；并且是把副院长担任战略长做为培养担任院长的重要经历。

　　本文特别强调，运营管理是一种制度或是一种文化，要导入成功就必然要持久执行，要能持久执行就得建构一个常态性的、权责明确的组织，以承担初期导入与后续执行管理、监控的责任；可见这个『战略办公室』或『运营管理部』的常态设置就非常重要。『运营管理部』隶属在『运营管理委员会』之下，做为医院最高战略规划、经营管理的幕僚机构，其主要职掌与功能如下：

　　1.负责召开定期的经营会议，提报经营分析与结果。

　　2. 负责所有经营管理所须之情报搜集、汇总整理、分析结果，以数据库型态制作成知识库，供决策时使用。

　　3.负责战略分析，包括SWOT分析、BCG分析并提出《战略地图》。

　　4.负责战略管理：

　　(1).订定战略主题、KPI主要绩效指标、平衡计分卡。

　　(2).逐级横向展开及纵向分解KPI。

　　(3).督导各科室订定年度计划，审查战略性行动方案与预算。

　　(4).管理BSC执行之过程，对问题能适时回馈解决方案。

　　5.负责战略绩效管理

　　(1).监督BSC执行之过程，提出经营管理与战略执行的分析与报告。

　　(2). 考核各级部门战略执行成效。

　　6.导入与维护Smart BSC平衡计分卡管理软件系统。

　　7.建立大黑带、黑带、红带等专业培训及养成体系。

　　8.建构BSC知识管理体系。

　　关键参与者的角色与责任

　　采用平衡计分卡不是你花钱就能买得到的产品，而是一种思维与态度的改造，全力投入与承诺；诚如管理大师彼得.杜拉克（Peter Drucker）所说「每当你看到一个成功的医院时，就表示一定有人曾经做过勇敢的决策」，有些人是「因为相信而看到」，有些人必须「看到了才相信」；你是那一种人呢？要下定决心采用平衡计分卡做为医院运营管理的工具就必须具备勇气，然而平衡计分卡若想获致成功，端视执行者而定。那到底谁是平衡计分卡导入做为医院运营管理成功之关键的参与者呢？他们的角色又是什么？基本上，关键的参与者有以下五种：

　　角色一：高阶领导人（ExecutiveLearder）(或领导委员会)

　　高阶领导人扮演着导入平衡计分卡决策的关键角色，对医院实行平衡计分卡做出承诺，必须公开的对整个组织宣示其对平衡计分卡的强烈支持，而且是「因相信而看得到」的信徒；提供并投入资源（人力、财务、授权），且使绩效奖金与平衡计分卡的推行成效相连结，在全面推行平衡计分卡的初期阶段，高阶领导人必须：

　　1、作为导入的启动者，必须适时的、清楚的传达与展现决心。在变革开展之时，亲自站在第一线接受质疑，宣达理念，带领团队持续向前。

　　2、领导人必须积极的展现对平衡计分卡以及对参与成员的信心，借着薪酬或奖金制度来激发员工的持续承诺与努力，信心可以说是一项强而有力的激励工具。

　　3、领导人的一切作为都应以正直做为后盾，他必须是言行一致，正直能激发出忠诚与尊重。

　　4、规划并积极参与执行。一则关于鸡蛋和培根早餐的老故事，鸡有参与但猪以身相许(the chickenis involved but the pig is committed，译注：蛋由鸡生出，所以有参与提供早餐，而培根是由猪肉腌制而成，因此猪是拿身上的肉以示承诺；意思是承诺不是随便说说，而是要以身相许)。同理，领导人必须承诺致力将平衡计分卡成功的引进他们的组织。

　　5、打造使命与愿景并对内推销改革计划，将平衡计分卡的理念销售给组织内重要的成员。

　　6、为平衡计分卡设定明确的导入时程与目标，促使能集中整体组织的注意力。

　　7、领导人和经营团队与导入团队必须为平衡计分卡导入的成败负责。将主管的红利和升迁由推行平衡计分卡目标的达成程度决定。

　　8、在过程中进行全面沟通，对好的或坏的结果都做出持续且坦诚的沟通是推行平衡计分卡的关键。演说、奖励、在线讨论、知识分享、电子邮件、电子布告栏等，一般都能提醒大家注意进行中的变革。

　　角色二：战略长

　　对平衡计分卡而言，战略长（CSO）是医院导入平衡计分卡成功与否的一个非常重要的关键角色，他是担任医院院长的最高战略执行官，协助院长分析、厘清与选择经营战略，并对外做专业的沟通与跨功能组织的协调，为黑带（战略规划师或运营管理员）排除各种障碍（包括功能性、财务性、个人因素或其他障碍等），领导黑带顺利推展与执行工作。

　　战略长的责任包括：

　　1、制定医院战略发展之作业规范，使医院在总体战略形成、战略管理与绩效管理均能遵循一套经科学验证过的思维与逻辑。

　　2、规划与维护医院的使命、愿景与价值观（医院文化），做为医院发展与经营管理的基准。

　　3、依总体经济分析报告与产业分析报告与进行中期SWOT矩阵分析，规划与维护医院中期《战略地图》。

　　4、完成医院年度《战略地图》与平衡计分卡，制定符合医院整体业务优先级与配套的KPI。

　　5、监控与管理KPI，对异常状况做出适当的反应与处置。

　　6、规划与监督常态性的经营与作业流程改善。

　　7、在运作的过程中，站在中心的位置，为院长与黑带承受不确定的风险，当个鼓吹者与悍卫者，遭遇官僚障碍时，接续出面排难解纷。

　　8、打破医院壁垒，整合医院内外部资源，建立有效率的支持系统，并确保院领导的承诺与支持。

　　9、控制进度，建文件记录施行的整体进展，监督执行成效与过程，并让领导人掌握进展和问题。

　　10、向内推销训练计划并追踪导入成效。导入与维护平衡计分卡管理软件系统，以实时全面掌控医院经营状况。

　　战略长(CSO)必须避免掉入将导入工作全权委托给黑带，继而放手不管直到黑带提出解决方案的陷阱，我们称之为再见症候群(Alohasyndrome)。战略长(CSO) 通常是位通才而不是平衡计分卡的专才，但其拥有对资源整合、跨部门、跨功能、跨专业的沟通的能力，冒险与创新的开创力，遴选大黑带、黑带的功力与培训团队成员的能力，自信且值得他人信赖，并直接且持续参与黑带导入的工作，以及亲自学习平衡计分卡。

　　角色三：大黑带（Master Black Belt；MBB）

　　通常而言，这个角色最初都是由负责导入的「外部顾问」担任，大黑带所扮演的是训练者、导师、指导者、战略专家、变革引领者、内部顾问等角色，MBB必须对BSC及与战略相关的跨领域理论知识相当扎实且广博精深。

　　大黑带通常都已曾经为诸多医院成功的导入过BSC，因此对当教练（顾问）而言，经验丰富，逻辑思维清晰严谨，沟通表达能力卓越，工作弹性与待人热诚且值得信赖；MBB会教导医院负责导入的团队有关平衡计分卡相关的知识、制定导入期与执行期的管理规则、选择团队成员（黑带、红带）、培养医院内部的大黑带，在医院内部深度扎根并有步骤的执行技术移转使之无缝衔接，同时为医院建立BSC软件管理系统，以进一步有效的掌控整体经营信息，领导黑带执行日常工作的推动及报告进度。大黑带(MBB)的责任包括：

　　1.搜集、整理、分析完成总体经济分析报告与产业分析报告，进行中期SWOT矩阵分析。

　　2.提出医院年度《战略地图》与平衡计分卡方案，研拟医院整体业务优先级与配套的KPI。

　　3.对KPI的数据进行日常收集与分析、监控，对异常状况做出适当的反应与处置建议。

　　4.以专家的角度，执行与维护常态性的作业流程改善活动，促使挑战性的KPI指标能顺利达成，并追踪进度与成效。

　　5.带领与指导黑带（战略规划师、运营管理员）执行分项任务，提供知识与技术支持并考核黑带成员绩效。

　　6.引进新的经营管理知识与方法，提升医院整体经营管理之技术能力，有效的进行知识管理。

　　根据以上陈述，MBB得兼具团队领导者与知识提供者的双重角色，是战略长的技术顾问、知识库与首席幕僚长，是总教练，有时还须兼任队长。这也是为什么许多医院通常在导入BSC的初期，会寻求外部顾问的支持提供他们知识专业与导入技巧，然后把这些责任交给已学到足够专业的种子黑带（运营管理员）。担任医院的内部顾问的角色。

　　角色四：战略规划师、运营管理员（黑带）

　　这角色通常是医院内部资深的管理人员，对医院经营、IT管理、人力资源管理、创新管理或财务管理有专精的经理人，在战略长与大黑带的领导下，真正分工做事的执行者，黑带人选要挑得好，可先从具有聪明才智、学习能力强、充满活力与热忱、而且不受框架限制的态度面着手。

　　院长与CSO所关切的是「做对的事」属战略方向性的问题；MBB与BB则应该将焦点放在「将事情做得更好」重点是如何准确的完成任务。黑带有时会去领导一个工作或任务团队，所以导入初期就得先密集的训练黑带，并在培训期间与战略长及大黑带一起工作，使黑带在大黑带总教练的指导下熟悉工作方法以执行日常任务，黑带(BB)的职责包括：

　　1.要负责平衡计分卡在医院内部推动时的细部规划与指导，包括战略地图与KPI指标的衡量方法。

　　2.确认各指标的参数与属性，决定搜集的方式与周期。

　　3.对有关的执行单位，对事负审查责任，对人负督导责任。

　　4.对平衡计分卡在医院内部推动的结果负改善的责任。

　　5.依大黑带分配的任务，结合本身的专长，执行日常的搜集、分析与监控。

　　6.选出项目小组红带成员，并带领红带共同执行项目任务，维护小组的项目排程并提供促使小组准时完成。

　　7.指导科室主管或红带组员学习和执行BSC的日常管理与分析，提供解决方案与处理异常状况。

　　8.建文件记录最后的项目成果并制作成知识库以展现小组的工作和成效。

　　角色五：小组成员（红带）

　　小组成员通常是科室或战略经营单位（SBU）或称「大内科团队」的KPI的拥有者或维护者与相关者，他们是平衡计分卡在医院内部推动与执行成败的关键人物，组员很少是全职从事项目工作，他们必须与直属主管协商出一个办法以兼顾小组任务和日常工作；但有些医院已将其功能设计到常态性的职位说明书之中，成为常态的职责之一。组员红带(RB)的职责包括：

　　1.主要负责平衡计分卡在科室(单位)内推动时的细部规划与指导。

　　2.担任KPI的拥有者，分解KPI至下级单位直到每一个人身上。

　　3.拥有者编制目标卡规划战略性行动方案与战略性预算。

　　4.拥有者在Smart BSC软件系统平台上，定期督导与追踪KPI的执行成效，并预视问题，提出讨论，要求KPI的相关者响应处置方案，以有效解决问题。

　　5.拥有者在Smart BI系统上依数据分类属性，进行多维度的检视与分析，以做为决策之参考并实时反应处理。

　　6.担任KPI的数据维护者，跟催、搜集、分析、汇整、录入与维护Smart KPI软件系统的各项参数，保持Smart KPI系统信息的实时性与正确性。

　　7.维护者应搜集、分类、整理与分享与KPI相关的信息，在Smart BSC平台上维护知识管理模块，建构完整的BSC基础信息数据与知识系统。

　　8.担任KPI的相关者，接受KPI拥有者的支持任务，并提供咨询。

　　9.对事负审查责任，对人负督导责任。

　　10.对平衡计分卡在科室内部推动的结果，负改善的责任。

　　11.依黑带分配的项目任务，结合本身的专长准时完成。