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医院良性发展:经营第一,管理第二!

作者: 于斐 21年04月06日 阅读:1514 来源: 原创

  如今医院压力日益增大:


  一方面医疗市场竞争日趋激烈,另一方面大多数中层干部都是技术骨干,没有接受过系统的管理专业学习,缺乏必要的管理知识、技能和经验。


  医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略,直面困难与瓶颈;也需要提升内部人员能力,调整医院运营机制,加强内涵建设。


  现代医疗市场发展可以说是瞬息万变,医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时,应在科学分析的基础上,审慎权衡要改变以往按步就班,缺乏计划性和灵活性的做法。我在浙江大学授课时指出——


  数字化时代,医院领导要具备前瞻性的洞察力与决断力,全面提升医院数字化能力、文化融合能力,全周期的提升患者及医护人员体验,改善医疗成效收益、降低医疗成本是发展方向……


  先进与落后的差距,主要并非规模和硬件,而在思维与认知。


  2020年12月底,国家卫健委印发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》,针对目前公立医院收不抵支现象普遍,医院持续良性运营面临挑战,亟需彻底扭转重资源获取轻资源配置、重临床服务轻运营管理的倾向,《指导意见》指出,只有进一步提高医院运营管理科学化、规范化、信息化水平,提升精细化运营管理水平,向强化内部管理要效益,才能推动公立医院高质量发展。


  医院管理工作复杂精细,科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂,加上医院管理工作责任重大,事关病人生命安危,社会关注度高;


  患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点,这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求,使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。


  经营和管理——经营是做正确的事,解决的是效益的问题。


  管理是正确地做事,解决的是效率的问题。


  管理很重要,但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等,许多医院现更大的问题是做好经营。


  对于每个管理者来讲,能不能把事做对,并不取决于你本身做的过程,其实是取决于你能不能选择对的事。


  因为只有当你选择对的事的时候,你做对这件事情的价值才会被释放出来。


  从这个意义上来说,经营是第一位的,管理是第二位的,管理始终要为经营服务。


  当我们在经营上选择薄利多销的时候,管理上就要选择成本管理和规模管理;在经营上选择一分钱一分货的时候,在管理上就要做品质和品牌管理。


  如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”,管理上就要进行流程管理;如果像戴尔一样用“直接定制”的策略,管理上必须做到柔性化管理。


  这些例子说明这样两个观点:


  第一,管理做什么,必须由经营来决定;


  第二,管理水平不能够超越经营水平。


  如何做好经营?洞察人性为本!


  几年前,记得我去考察日本、新加坡医院,感觉有些震撼,原来医院不都是刷着绿色或蓝色的漆和白墙,也可以弄成像宾馆的样子啊……


  你看那个拥有170多年历史、综合排名全日本第一、位于东京的顺天堂病院,门诊楼入口就是一个微型的星巴克,大厅里还开设了礼品店、书店……


  发现日本医院有很多志愿者给病人们送温暖。比如一个重症病人身边往往有3个,他们陪病人说话排解烦闷、献才艺制造欢乐,制作小点心等各种献爱心活动。这些举措无一不是为生病的人转换心情,鼓舞他们好好与病魔战斗,亦或是让绝症患者们度过这时日不多的快乐时光……


  1994年,浙大医学院附属邵逸夫医院刚建院,它由美国罗马琳达大学医学中心参与管理,国外医院参与管理中国公立医院,在国内尚属首例,颇受关注。著名的“邵医模式”代表性的——“门诊不输液”、“全院不加床”、“无痛医院”等,都是在借鉴国外管理经验后形成。


  东阳市人民医院,是中国最早实施法人治理结构改革的公立医院,也是最早完成公立医院薪酬改革、推行精细化管理的医院。在国内县级公立医院排名中,论规模,它很少进入前十。但在医院精细化管理上,它又是众多大城市三甲医院,难以望其项背的存在……


  经营中的各种疑难杂症并不可怕!可怕的是思维僵化和固化!


  现在医疗行业竞争激烈,常有医院领导来咨询经营管理问题,我告诉他们,愈是困难时期,愈要基于未来看现在,领导要身先士卒,振作精神,以跨界思维提升认知能力,做好价值观和文化建设,为员工打造一片奋斗的精神家园……


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简介
于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家。
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