如今医院压力日益增大：

　　一方面医疗市场竞争日趋激烈，另一方面大多数中层干部都是技术骨干，没有接受过系统的管理专业学习，缺乏必要的管理知识、技能和经验。

　　医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，直面困难与瓶颈；也需要提升内部人员能力，调整医院运营机制，加强内涵建设。

　　现代医疗市场发展可以说是瞬息万变，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，审慎权衡要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。我在浙江大学授课时指出——

　　数字化时代，医院领导要具备前瞻性的洞察力与决断力，全面提升医院数字化能力、文化融合能力，全周期的提升患者及医护人员体验，改善医疗成效收益、降低医疗成本是发展方向……

　　先进与落后的差距，主要并非规模和硬件，而在思维与认知。

　　2020年12月底，国家卫健委印发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，针对目前公立医院收不抵支现象普遍，医院持续良性运营面临挑战，亟需彻底扭转重资源获取轻资源配置、重临床服务轻运营管理的倾向，《指导意见》指出，只有进一步提高医院运营管理科学化、规范化、信息化水平，提升精细化运营管理水平，向强化内部管理要效益，才能推动公立医院高质量发展。

　　医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；

　　患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

　　经营和管理——经营是做正确的事，解决的是效益的问题。

　　管理是正确地做事，解决的是效率的问题。

　　管理很重要，但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，许多医院现更大的问题是做好经营。

　　对于每个管理者来讲，能不能把事做对，并不取决于你本身做的过程，其实是取决于你能不能选择对的事。

　　因为只有当你选择对的事的时候，你做对这件事情的价值才会被释放出来。

　　从这个意义上来说，经营是第一位的，管理是第二位的，管理始终要为经营服务。

　　当我们在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理。

　　如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。

　　这些例子说明这样两个观点：

　　第一，管理做什么，必须由经营来决定；

　　第二，管理水平不能够超越经营水平。

　　如何做好经营？洞察人性为本！

　　几年前，记得我去考察日本、新加坡医院，感觉有些震撼，原来医院不都是刷着绿色或蓝色的漆和白墙，也可以弄成像宾馆的样子啊……

　　你看那个拥有170多年历史、综合排名全日本第一、位于东京的顺天堂病院，门诊楼入口就是一个微型的星巴克，大厅里还开设了礼品店、书店……

　　发现日本医院有很多志愿者给病人们送温暖。比如一个重症病人身边往往有3个，他们陪病人说话排解烦闷、献才艺制造欢乐，制作小点心等各种献爱心活动。这些举措无一不是为生病的人转换心情，鼓舞他们好好与病魔战斗，亦或是让绝症患者们度过这时日不多的快乐时光……

　　1994年，浙大医学院附属邵逸夫医院刚建院，它由美国罗马琳达大学医学中心参与管理，国外医院参与管理中国公立医院，在国内尚属首例，颇受关注。著名的“邵医模式”代表性的——“门诊不输液”、“全院不加床”、“无痛医院”等，都是在借鉴国外管理经验后形成。

　　东阳市人民医院，是中国最早实施法人治理结构改革的公立医院，也是最早完成公立医院薪酬改革、推行精细化管理的医院。在国内县级公立医院排名中，论规模，它很少进入前十。但在医院精细化管理上，它又是众多大城市三甲医院，难以望其项背的存在……

　　经营中的各种疑难杂症并不可怕！可怕的是思维僵化和固化！

　　现在医疗行业竞争激烈，常有医院领导来咨询经营管理问题，我告诉他们，愈是困难时期，愈要基于未来看现在，领导要身先士卒，振作精神，以跨界思维提升认知能力，做好价值观和文化建设，为员工打造一片奋斗的精神家园……