民营医院的经营是通过自身资源的合理配置以谋求医院社会效益最佳化、经济利益最大化的一种行为。民营医院要想取得经营的成功,并取得可持续的赢利和发展,需要梳理出一套正确的医院经营管理逻辑。
一、经营管理分析正确的打开方式
我们知道影响医院发展好与坏的因素有很多,但很重要的一点就是得益于成功开好每一次月度经营分析会。如何才能开好月度经营分析会呢?这是医院经营管理的起点,也是管理者必备的基本功。
首先,做好会前准备。我这里讲的会前准备至少包括三个方面的内容:第一,根据医院年度经营目标和医院发展战略,收集医院当月经营数据、当年累计经营数据;去年同期经营数据。将经营数据进行同比和环比,将经营数据与年度经营目标进行比较;结合目前医院的资源配置进行经营数据分析,结合当年医院的投入进行经营数据分析,结合目前市场变化情况进行经营数据分析;通过“三个比较”和“三个结合”分析,为开好月度经营会做好了数据的准备。第二,医院管理层需要提前开一个月度经营分析会的预备会议,为月度经营分析会定调:根据医院年度经营目标和当月经营情况分析,明确本次经营分析会的重点内容,聚焦其中一至两项目内容作为重点进行分析和讨论。第三,医院做好会议准备,通知参会人员根据医院本次会议的定调提前做好会议发言准备,确保会议效率更高,效果有好。
其次,把控会议内容。我这里讲的把控会议内容也至少包括三个方面的内容:第一,通报当月经营数据,当年累计经营数据以及其他经营核心数据。通过数据的呈现,能够客观反映医院和各科室的经营情况;同时,要根据“三个结合”来修正经营数据,才能把经营数据与实际业务有效结合起来,才能灵活运营经营数据,只有这样,经营数据才有意义。第二,参会人员根据本次会议定调,分别就品牌营销、经营管理、医疗技术和医疗安全等方面进行讨论。讨论环节是月度经营分析会的核心和重点,如何调动参会人员的积极性,能够真实、准确地把当前医院在运营方面存在的问题提出来,把促进医院发展的建议提出来,充分发挥群策群力的作用,经营分析会才有成效。第三,参会人员要分享当月的成功实例(包括典型病例、感动服务案例、培养忠诚户案例等),传递医院在经营管理方面的正能量。
再则,会议内容的落地。我这里讲的会议内容落地同样至少包括三个方面的内容:第一,医院管理层召开月度经营分析会的执行会议,将本次月度经营分析会所提出的问题、有效的建议以及分享的成功案例进行最后的决策,把有效的内容形成处理意见,并把每一项问题分别明确责任人,完成时间和达到的目标。第二,下发《月度经营分析会会议决议》,把会议中提到的问题和需要整改的内容进行明确责任,让全院人员对持续改进的内容进行监督。第三,将会议落地的督查权交医院督导部门监督执行情况,一定要大力推动“知道做到”,知道了没有做到,还是等于零。落地与执行是一切成功的基础。
二、医院门诊运营绩效管理基础方法
绩效管理是运营管理的核心之一,而门诊绩效的管理不同于住院病区,它是患者流量的入口,犹如长江上游没有水下游一定干旱,所以是源头问题,概括起来主要有以下几种基础的方法。
1、经营业绩绩效考核法
大多数民营医院,特别是经济发达地区的民营医院,因主要消费人群为外来人口,决定医院的病人具有较强的流动性,由于经营管理者受投资人对医院业绩的要求,期望能够在短期内有较快的业绩增长,在这种情况下,医院的绩效管理往往只注重经营业绩,在绩效方案设计上,通常只需要考核与业绩直接相关的指标,所以医院对门诊医生只考核门诊收入。考核门诊收入比如采用3、5、8提成法。即:药品收入因为药品有较高的成本按3%计提;检查、化验等需要辅助科室来完成的项目按5%计提;手术、治疗等利润较高的项目按8%计提。优点:以业绩为王的主导思想,必然能够在短期内见效,引导医生加大开发,不断优化经营路径,提高单体消费;适合短期拉升业绩和以流动人口消费为主的地区。缺点:急功近利,后劲不足,不可持续性发展。
2、门诊量与经营业绩组合的绩效考核法
由于只考核经营业绩容易造成短期行为,出现大处方,不断拉高单体消费,损伤医院品牌。经营管理者逐渐认识到单一指标不利于医院的发展。为了体现工作量与薪酬的关系,把单体消费控制在一个合理的区间,于是引入了门诊量的考核。通过情况下,引入门诊量的考核会与分配门诊病人的管理相结合。即来院的初诊病人基本上采用平均分配的方法,点名看诊的病人直接分配给相应的医生,且不计入分配指标;同时,复诊病人采取首诊负责制的原则,直接分配给原初诊时的医生看诊。即:每一个门诊量收费多少;比如药品按1%、检查、化验按3%、手术和治疗按5%计提。优点:强调多劳多得和复诊量,引导医生树医院品牌,提高医疗质量和服务水平,重在考核复诊量。现在越来越多的民营医院开始向门诊量与经营业绩组合的绩效方法发展。此种方法公立医院也较为常见。只是因为公立医院的门诊量远远大于民营医院,所以相应的提成比例要低很多。这种方法是民营医院和公立医院通用的绩效管理方法。缺点:单次消费较低,医生可能拉长复诊次数,降低治疗效果。适合流动人口少,以本地消费为主的地区。
3、目标管理绩效考核法
随着经营管理的细化和分工,对初诊病人的来源进行了较好的规范,对各病种的单体消费进行了理性评估,把病种按照产品的方式进行了规划。每个病人的复诊天数、收住院率、日均消费、人均消费等指标都进行了科学论证。对相应的指标进行科学设定,采取正态分布的方法进行区间管理。落在正态分布最佳的区间,提成额或提成比越高。由于目标管理绩效考核法涉及病种,而各病种的差异又较大,只能举例来讲。以颈肩腰腿痛为例,江苏某大型医疗集团制定了年轮七天康,这就是标准,按照这个标准,通常病人需要复诊6次,完成七个步骤的治疗。那正态分布的复诊天数:一级为6天;二级为5天或7天,三级为3、4、8、9天,四级为1、2、10、11天,其他为五级。完成6次复诊的,假设消费在4500元,按358计提的原则,应当计提225元左右。据此,一级的提成比为6%,二级的提成比为5%,三级的提成比为4%,四级的提成比为3%,五级的提成比为2%。优点:以目标管理为起点,注意医疗质量和医疗服务,同时兼顾经营业绩,是一种可持续发展的绩效考核方法。缺点是标准的制订有难度,核算也比较复杂,对数据要求公开公正。因此,适合管理水平较高,有较好历史数据分析的医院实施。
作者:曾思远 时间:2024-03-28 17:30:53 文章来源:原创
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