你为什么办了个民营医院？

　　1、赚钱？当下和持续赚钱，融资卖股、连锁扩张更赚钱；

　　2、卖钱？投资运营后直接把医院卖出个好价钱；

　　3、情怀？真正出于社会、公益价值的情怀或情结；

　　4、赚钱与情怀并存？情怀，并赚钱让情怀长久，融资让情怀延伸；

　　5、......

　　“三规”之法：民营医院从“规划、规范、规矩”三个方面上来思考定位与经营，并根据医院的发展阶段来推进“三规”的实施，能较好的帮助医院取得更好的发展成绩。

　　一、规划

　　对于民营医院而言，医院实际上就是一个营利性企业，而一般来说，投资者投资企业有两个基本出发点或选择：

　　1、自主经营发展，持续产生可观的分配利润，在此基础上，做强、做大，或做平台、做连锁......

　　2、积累良好的经营基础，出让全部或部分经营资产股权，获取可观的投资增值收益；

　　投资者投资医院实体企业，一般是出于这两点，其他医疗情怀可以有，但一定要有经济基础的支撑才可让情怀持续。

　　然而，随着国家市场体制、经济法制建设越来越健全，医院投资者要实现以上两点中的任何一点，首先要确保的是“合规”的基本经营理念。所谓“合规”经营，就是遵守国家及地方对行业、企业的政策法律及规定要求来开展经营。有“合规”经营的理念并切实落地，医院才可能有成长的基础和长久发展的可能，也才可能具备被融资和收购。否则，医院真难以具备实际价值且面临巨大的风险。

　　由此，民营医院做“规划”，首先应紧密结合医院选择经营业务的特性、医疗管理政策、医保政策、业务竞争及行业的发展趋势等来思考，但无论怎样思考，首要考虑的要素就是“合规”经营。

　　规划，首先要做好是服务业务定位的战略规划。选择专科医院、综合医院？怎样的专科医院？综合医院开哪些科室？总体来说，业务设计应有核心利润业务、有基础安全保障业务、有引流开拓业务。

　　固定投资大、周期长、利润低、风险大、医保依赖程度高的医疗服务业务，无论市场容量大小，应谨慎选择。

　　业务战略选择后，具体就是做经营战略规划。我们先简单分为年度经营规划、中长期战略发展规划。年度经营规划要符合中长期战略规划，中长期战略规划要符合经营理念，而评判经营理念是否合适的根本就是能否让医院企业长久的生存或发展。

　　年度规划怎么做？

　　1、先打个总盘子，初定三大核心经营指标：收入、利润、现金流。

　　收入，是衡量一家医院经营规模、基础经营能力最核心的指标之一；

　　利润，是衡量一家医院经营质量、经营效益最直接的指标之一；

　　现金流，是衡量一家医院财务状况最关键的指标之一。

　　医院处于不同的阶段，收入、利润、现金流的目标确定方法不尽相同。

　　2、结合总盘子，来做工作规划。如科室建设及发展规划、市场开拓规划、其他采购、行政后勤、人力、医保等工作规划。

　　3、结合总盘子与工作规划做公司整年的经营规划预算。包括如人力成本占收入控制比、医疗纠纷赔偿处理费用占收入控制比、材料成本占收入控制比、市场营销费用占收入控制比等等一系列的目标控制、管理指标的明确。

　　4、反向验证与调整。对工作规划与核心指标匹配性进行论证，对管理指标与工作规划的匹配性进行论证，对管理指标与核心指标的匹配性进行论证；对存在的问题，要根据实际情况来调整目标、规划及经营预算。

　　二、规范

　　1、规范一：就是诊疗服务规范。诊疗服务必须符合国家法律、法规及行业要求，此国家和当地政府一般都有明确的规定和要求细则，但很多医院还是存在三个问题，第一对法律、规定等了解掌握不够，第二学习培训不够，第三未落地执行。

　　2、规范二：就是经营管理规范。经管规范包括市场体系建设、财经管理体系建设、人资管理体系建设、供应保障后勤体系建设等，这些体系不仅是制度、流程建立，还有团队建设及整体优化运行机制。财经管理、人资管理体系很多是与一般企业通用的，只需要进行一些针对性的调整和设计即可，当然其中财经管理模块中的财务经营报表体系的建设是很能反应医院的经营基础管理水平的一个方面；供应保障后勤体系建设，就要从质量、安全、成本、高效保障、有效管理等五个维度来融合建立。

　　总体来看，最难做好的还是市场经营体系建设，对刚成立的医院主要靠市场来支持医院收入的保障，经营多年的医院市场又是开拓医院收入增长点的关键。市场体系建设是紧紧围绕临床所能开展的服务内容而建立的，市场体系建设必须符合以下几个基本原则：

　　其一，是合规原则

　　其二，是实惠患者原则

　　其三，是有结合临床有重点导向性原则

　　其四，是充分激发内、外部人员积极性原则

　　其五，是及时性兑现原则

　　具体设计时需根据各业务不同分类实施。

　　3、规范三：薪酬体系规范。这里把薪酬体系规范从人力资规范中独立出来，可见其比一般的人资规范更显重要和核心。设计好的薪酬体系是民营医院能否走得更长远的关键，其建设一要符合当地的薪酬水平；二要能充分激发医院各级人员积极性；三要有又要有系统性，要有可调整的长期成长性，不要只顾当下，而为后续发展埋下了大的隐患，从而阻碍医院的长远发展。

　　对于薪酬规范设计，要分层分类进行系统设计，针对关键核心岗位，可以设计“基本薪酬+绩效+股权激励”模式，一般岗位可以采取“基本薪酬+绩效”模式，当然根据某些特殊或重点岗位，还可设计年薪责任制。但从综合来看，应合理控制基本薪酬比例，提高绩效薪酬或其他激励薪酬比例，又要保障员工努力能拿到有激励性的薪酬，这样有利于提升员工主观创造所得的薪酬空间，更好的实现价值体现。薪酬体系具体需根据医院的经营股权结构、业务经营选择、投资者的经营理念等来系统进行设计，同时也需根据业务的发展变化阶段不同来调整。

　　三、规矩

　　规矩在这里不是动词，规，实际上是一个名字，如规定、规范；矩是一个动词，也可是再终的行为结果的呈现。

　　现很多医院（其他企业也类同）却是规而不矩，变成了口号没有实际的行动，或矩与规不一致，最终走向失败甚至受到法律严惩。

　　医院是面对人生命健康的服务性机构，须国家法律、道德、伦理、医院自身的制度上执行到位才能良性的生存和发展，不能只有口号、假情怀、纸质要求，不实际落地，甚至且在非法利益诱惑面前、在经营压力面前、在投资快速回报心态影响下而将法律、道德、伦理、合规经营理念等都抛到脑后，在利益面前一切都变得脆弱。

　　如何要做到规而矩？

　　首先，是要真正从投资者内心规矩好自己的经营理念，这个不能是表面的，而是形成要内心的自发的习惯，否则很容易被一些诱惑所干扰而不坚定，就是医院文化必须有灵魂思想，通过正确灵魂思想来指导和引导行为，如：医院成立的灵魂定位是要造福一方百姓、解决某区域百姓某种疾病的痛苦等诸如此类，有了灵魂思想，就如航行中的灯塔，这在任何时候，投资者决策和行动均与用灵魂思想来对标刻度，而不偏离。

　　其次，就是要把理念和灵魂思想传导至每一位成员，并不断倡导、宣贯，且以此做为机构内每一位成员日常行为的指引，让每一位成员行动时都先思考是否与组织灵魂的同步，这样就会对行动进行不断的修正，同时还会减少经营管理监督和监控的成本和难度。

　　再次，就是要用真正执行落地方法来做到矩，首先不论人性本善或人性本恶，我们要做的是通过有效的管理方法促进标准的执行，从而打破存在的非正当便捷途径使用的可能，长此以往，就形成一种正确做好从而拿到结果的习惯，好的习惯不是天生的，而是后天刻意管理、培养形成的。

　　三规之法

　　“三规”之法，虽不能一统而论，具体的过程方法还需根据实际情况来设计，但民营医院，真正做到“三规”，不一定是发展最快，但一定能发展最稳。