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供给侧观察:蹭Shein深度,谈谈健康险的抓手和触角

21年06月15日 阅读:8060 来源: 码万祺原创

  过去这些年,整个中国的零售市场发展实际上是很快的,大家做生意比较容易在营销端做出成绩来,但是在供应链端则很难见到成效。供应链改造实际上是一个见效非常慢而且效果非常不明显的事情,整个供应链效率的提升和改善,至少是以半年为单位的,而且每次改善的成果可能都只是 0.1、0.1 的改进,这种改进很难被清楚的定义和看到。对于很多创业者来讲,这是无法忍受的,尤其在流量端 ROI 这么明显的对比下,大家会习惯性地选择更容易的事情。


  千亿美金服装品牌的核心不在于锚定什么人群,有什么独特的风格,而在于商业模式。优衣库本质上和特斯拉一样,是一家科技公司,优衣库大量资金会花在面料研发上。而 LV 则是真正的品牌,是制造稀缺的。这两个公司讲的都是自己的东西,并不在乎快速变化的流行。而 Shein、Zara 又是另外一种商业模式。Zara 和 Shein 也找交集,但做的很彻底。今天时代变化太快,Shein一年需要上新 30 万个新款,全覆盖就是抓住每一个销售机会,这是第一个点。


  笔者感触:服装柔性供应链带给健康险行业至少两个启示。一是柔性,二是供应链。从前,健康险行业是按照疾病险、医疗险等做大致划分,今后,在健康险崛起的新时代,以疾病险、健康险举例的话,产品分类、保单定制的颗粒度迎来爆发式增长。


  保险产品与保司商誉(包括对保司的固有消费印象)也经历变化。头部险企尽在医疗险领域,就会出台高高低低、各有不同的许多方面上的许多产品,这并非多元化经营。要问护城河在何处?体系丰富、经营精准、运行可持续、有利可图的产品就是。


  保险是经营数据、场景的行业,保险业做供应链改造,是务实做细供给侧,又仅是在做供给么?非也。从Shein的成功经验看,什么是受用户欢迎、获得商业价值的供给?难道仅仅是描画客观必要性、可行性么?难道仅仅依赖行销端做无止境卓越?


  行销势力将被重新定义边界,将超脱于经代专业、客户认知、自然垄断关系等现实因素,因为供应链改造、运营力支持,某些保险产品成交将是用户刚需的必然结果。后述提及的“辛不可能三角”比“医疗不可能三角”更犀利,压向市场竞争红海。


  Zara 和 Shein 的本质是“辛不可能三角”:低成本的大量快速上新是第一角,极高的性价比是第二角,高周转低库存是第三角。大量快速上新意味着高投入,高性价比又意味着低毛利,在高投入低毛利的情况下,如果企业要赚钱,就必须有很高的效率且同时有很低的库存积压。在中国,有很多品牌构建了前面两个角,但是很快又死了,因为第三个角没补上。Zara 和 Shein 都真正把这个“辛不可能三角”建立起来了,具备了盈利能力或者说超低空飞行能力。


  春秋航空“定位于低成本航空业务模式”;华夏航空则是主打支线航空,这是一个“比全服务、低成本航空更为下沉的细分市场”。所谓廉价航空,追求的正是“低价格、高流转”。除了各种“抠”,春秋航空还通过优化运营模式提升效率。目前,在美国、欧洲和东南亚,廉价航空分别占据约30%、40%和60%的市场份额。在美国和欧洲,廉价航空公司市值都已超越本地全服务航司龙头。2020年末,华夏航空在飞169条航线中,独飞航线151条,占比高达89%。


  笔者感触:“辛不可能三角”是健康险市场的最大掘进力,像优衣库、LV这样特质的市场主体代表“两大高阁”,一谓技术突破,一谓品质管理。朝“辛不可能三角”勇进的市场主体,也受“两大高阁”福荫,因为任何技术无法独占、任何管理经验都可推广。对于技术突破,绝大多数险企不生产它,却搬运、使用它。对于品质管理,有希望的险企先搬来、自留用。


  当前的健康险整体市场沟壑纵横、前途晦暗不明,险企的内生态治理相对重要,需要联系好手脚、心灵与眼睛。把这些做好,险企、产品再跑到哪里,聚光灯就照在哪里。从优秀的廉价航空市场主体的优秀市值看,健康险中相对件均价低的“保险+服务”价值不可小觑。“廉价”概念适合做多线上,“LV”概念适合做足线下,两者之间并非取舍,而可以是相辅相成。


  在企业生态闭环里锻造干将莫邪,用好内生态以及生态边缘的支持和吸引。


  从一条很细的线上生花发轫,铸一把很细的剑,将削铁如泥,无往而不胜。


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简介
工学硕士。目前就职于政策研究部门,研究员。关注医改进程与实际效果,跟踪了解最新政策发布和行业动向,直抒见解,志在提高效率、推动发展、响应创新。
职业亮点
国家医保研究院原副研究员