任何制度都具有导向性，为达到特定目的而制定。有什么样的制度，就有什么样的员工行为，员工行为是制度导向的结果。

　　一、医院绩效的三种衡量标准

　　1、以工作量为标准

　　工作量是最容易被量化考核的指标，但有量无质，忽略效度，对业务流提升没有好处，这种“计件工资”式的标准更适合技术含量不高的重复性劳动岗位或者配合质控系统一起建立考核标准。

　　2、以工作质量为标准

　　单纯地以工作质量为考核标准，适合研发等岗位，但很多岗位更需要量与质的平衡，片面强调工作质量，会导致员工对工作挑挑拣拣，甚至产生“磨洋工”的现象。

　　3、以利润为标准

　　利润是医院追求的结果，但图有结果的追求而放任过程的管理，会导致结果通常无法实现。比如因过度开发患者导致患者投诉，客诉量增加，品牌价值流失等等。

　　建议将结果的追求与过程的控制结合起来，而不是仅仅对结果的考核。

　　4、多维标准，有机结合

　　健康的医院运营，一定是工作量饱满，同时医疗质量过硬，医疗资源得到充分利用。

　　对大多数医院来说，考核的标准可能以工作质量为主，以工作量为辅，考核内容强调医德医风、医疗质量等，促进员工提升工作质量。

　　将医院的发展目标分解成为各个科室的发展目标，所以极大限度的调动了各科室为医院发展承担责任，从而实现各科室对利润的关心转变成为对发展的关心，对医院发展将产生促进和推动作用。

　　将医院中长期的目标分解成比如年度、季度、月度指标或者更有利于达到利润合理化的指标，不断督促员工实现、完成的过程，帮助医院更好的完成战略。

　　二、医院绩效，利润是根本

　　没有利润就没有医院，更遑论员工。利润是民营医院生存之根本，与每个人的利益息息相关，医院迟迟没有利润，资金周转困难，医院发展就陷入困境，员工的职业生涯也会受到影响。

　　科学的绩效既保障了员工的利益，员工创造的价值又推动着医院的发展。

　　从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现的不同层面的输出。

　　任何一个医院的发展都离不开各利益相关者的参与，利益相关者与医院利润的关系是统一和相互影响的。医院无法创造利润，利益相关者的收入就无法得到保障。

　　医院利益相关者包括股东、员工，还包括医院经营管理直接或间接影响的客体。这些利益相关者与医院的生存、发展密切相关，他们有的分担了医院经营风险，有的为医院的经营活动付出了自己的心血。

　　医院为每一位员工提供了展示才华的提升空间，员工才华的确认就是通过员工的绩效考核来衡量。

　　对医院而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，则是上级和同事对自己工作状况的评价。因此，以利润为导向的绩效考核对员工利益与成长、对医院发展有着重要的意义。

　　但“想要一千万”和“能得到一千万”是两件事情。谁都想要利润，如何通过设计绩效考核来帮助医院实现目标才是事情的重点。

　　所有的绩效都是为了解决“到哪儿去”和“怎么去”的问题。

　　一个医院是由各部门进而由各个人组成的，一个业务也可以拆分成各个动作与各个指标。

　　医院的目标用语言不好衡量，那么就量化成指标，用数字不好衡量，那么就转化成关键事件。只向员工索要结果不能解决问题，那么就控制过程，无非就是如此。

　　建立绩效体系的目的，不论是从结果出发，为战略落地而设计的BSC平衡计分卡，亦或是从过程出发，为了多维度控制而创立的OKR、PBC，其最终结果都是为了：

　　1、规划医院发展路径，保持各部门一致性

　　通过指标分解使各部门不偏移轨道，实现医院的长期与中短期目标。

　　2、通过建立客观标准衡量员工工作情况

　　考核有客观标准，避免不公平与寻租现象破坏医院文化，避免使医院管理陷入混乱。

　　3、提升员工的内驱力

　　使员工能自动自发地推动医院前进，而不是推一下走一步。

　　三、绩效考核的关注重点

　　1、绩效要有系统性

　　考核指标不应该是一堆数字，所有的考核应该体现战略，不能各部门的绩效互相冲突，引起组织内耗。

　　2、绩效要有匹配性

　　如果单纯从经营的角度来说，对科研人员就不能过于强调服务指标，对于临床医生就不能太强调他发了多少篇论文。

　　该重责的轻打轻放，后来者就会有样学样；做了大大的功绩而没有大大的奖励，后来者就会惜力怠工。

　　3、绩效要有公平性

　　同样的行为有人奖有人罚，员工就会陷入认知混乱或不认同组织文化。

　　4、绩效要有导向性

　　有些医院设计了一大堆公式想要建立“绝对公平”的体系，结果员工看不懂，不知道什么是重点，不知道该怎么做，这样的绩效体系只能是一厢情愿劳民伤财。

　　绩效要有导向性。应该把业务重点和各个指标的权重与优先级清楚明白地告诉员工。员工最怕见到面面俱到而又抓不到重点的绩效考核，什么都考核，只会让员工无所适从，投鼠忌器，还不如什么都不考核。

　　四、常用的绩效考核方法

　　随着医疗市场竞争日益激烈，不同医院对自身现有的绩效考核方法进行改进，改进的方向主要有考核内容、考核标准、考核目标、考核方法，从而对医院绩效管理制度进行建立与完善。

　　下面霍尔斯与您分析一下这些考核方法的特点，如果您有自己的观点欢迎添加我们的微信探讨交流。

　　目前在绩效管理当中，主要采用的方法包括：目标管理法、平衡计分卡、关键绩效指标法、360度绩效考评法等。

　　如同患者用药一样，不同的药方、药量、配伍可以用来解决不同的问题，合适了就是良药，用错了就是毒药。

　　1、目标管理法（MBO）

　　目标管理就是要让医院的员工亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。

　　而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使医院、科室对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发职工为完成医院、科室的目标而努力。

　　目标管理法被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。

　　目标管理的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。

　　在目标的实施过程中要注意的是，由于医院制定的短期目标比长期目标容易实现，所以容易忽视长期目标而注重短期目标的实现，这不利于医院的长久发展。

　　目标管理的实施必须要有一个有力的管理机构来实现，管理机构的效率直接影响目标实施的成效。这就需要医院在这方面的重视和投入，提高组织管理的效率。

　　2、关键绩效指标法（KPI）

　　关键指标法在医院的应用是对医院的总战略目标进行分解，分析出总战略目标的关键成功因素，从而分析制定出各个科室及岗位的关键指标。

　　相比目标管理法，关键指标法更加标准化；在制定绩效指标时，遵循目标分解的原则，由上至下；在制定绩效目标时，更趋向于标准值及标杆值，目标感更强。

　　关键绩效指标分为定量和定性指标两大类。定量指标是以数据统计为基础，以统计数据作为指标的主要来源，通过数学模型的建立，计算出指标的数值；

　　常用的数值指标包括患者的数量、服务完成情况等。定性指标则指难以通过数值计算获取的指标，主要由考评者依据定性指标的条目结合自身知识和经验，进行判断，如医德医风、护理不良事件等。

　　如在某医院手术室护士绩效考核中的应用。利用关键绩效指标法绩效考评的指标及其标准，制定手术室护士业绩考评的重心，即工作量和工作业绩两大考评项目。

　　将手术室护士的工作量及工作业绩分解成可测量、可实现的、有时间要求的具体考核项目。

　　工作业绩考核项目包括手术配合组考核项目包括规章制度执行、核心制度落实、洗手护士、巡回护士工作程序、专科理论、护理操作、设备使用、护理记录、护理风险防范、夜班工作、小组得分、科室贡献、满意度调查等13个方面。

　　关键绩效指标法制定的手术室护士考核方案既体现出量化的评价标准又考虑到工作业绩的客观评价，不仅使手术室护士明确自身岗位要求工作标准评价要点，而且明确科室管理目标，并与科室目标保持一致，使工作中存在的问题得到有效改进。

　　3、平衡计分卡（BSC）

　　平衡计分卡就是根据医院的战略要求而精心设计的指标体系，它将医院战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为医院战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

　　医院是一个复杂，而且包含多种元素的医疗机构，通常使用的平衡计分卡指标包括收入、成本、患者满意度和患者质量和安全。其中患者满意度是医院形象的代表。

　　通过“平衡计分卡”，患者满意度指标的结果更加透明，将越来越多地影响着当地患者是否选择到这家医院进行诊疗、就医。缺乏服务理念的医院，把“患者满意度”指标融入到科室、部门和医院整体的考核中，可以提高各个部门的重视度，并将提升“患者满意度”作为绩效考核工作的一部分。

　　医院的利润与员工的利益有着血肉联系，医院绩效是全院期望的结果，细化到各个科室，然后到医生及其他各员工。能充分调动广大员工的积极性，并能充分发挥经济杠杆在医院管理的实际作用。

　　来源：霍尔斯智库