秋天是丰收的季节。在经历了半年多的拼搏和奋斗之后，很多职场人士也迎来了硕果累累的秋天。最近，医院信息科的朋友们纷纷传来好消息：有人分享自己升职加薪的喜悦，也有同行高兴地说，院里最近进行人事调整，一次性提拔了好几名信息科工程师，兴奋之情溢于言表。

　　由衷地向这些获得提升的同行表示祝贺。从组织层面来讲，一次性提拔若干人，既补足了科室领导力量，也彰显了院里对科室工作的重视和肯定。从个人层面来说，提升既是对上一阶段工作的全面肯定，也意味着职场生涯进入一个全新阶段，这其中既有科室和部门发展壮大的重任托付，更有个人抱负和职场价值的全面提升。

　　这次获得提升的人员，大多是由基层骨干直接晋升为科室主管、副科长等中层管理者，这既是大多数年轻人的第一份职务，也是职场晋升必经之路。

　　从专业人员向新晋管理者跨越转型，是一道非常具有挑战性的职场命题，难免有诸多的困惑和问题。比如，对技术工作依然念念不忘，情有独钟，甚至有割舍不下的情结；再比如，对管理工作比较陌生，无从下手；对于日常事务性的工作不感兴趣，自带抵触情绪，导致工作忙乱，每天总有做不完的事情等等。

　　大家都是过来人，曾几何时，我也经历过类似的“痛苦”转型，现在想起来依然是记忆犹新。借此机会，有几点想法与诸位分享。

　　看身份变化：从“技术大拿”到“带头大哥”

　　从任职命令正式宣布的那一瞬间开始，一个人的职场身份就发生了明确的变化：他不再是曾经那个只需要专注于自己业务领域的专业人士，而是要扛起整个科室运营和发展重任的“带头大哥”。

　　带头大哥要能扛事儿。整个科室的业务领域和职能范围都是管理者的“责任田”，在这块看似不大的“一亩三分地”中，机会与风险并存。这就要求管理者对各种底数要清，业务逻辑要明，尤其是对于不同政策、重点业务中潜在的风险和机会，要有足够的预见性。

　　带头大哥要会来事儿。作为科室和部门的代言人，不能再像以前一样，由着性子筛选自己愿意搭理的用户。相反，作为管理者，不仅要及时与本科室领导同事沟通，更多的是要耐着性子跟医院机关、辅助科室、临床科室等打交道，合情合理、有礼有节地与不同的利益方沟通，达到合作、说服、调度、拒绝、解释等目的。

　　带头大哥要能成事儿。管理者作为科室和部门的掌舵人，心里要随时有一本帐：这个部门、这帮兄弟交给你，一方面是千头万绪的常规工作和临时任务，一方面是科室发展和个人成才的美好愿景，如何权衡利弊，有条不紊地推进各项工作，调动所有人的积极性，一起栽树，一块儿乘凉，是非常考验管理者的一道命题。

　　看工作思路：从路径依赖到自我迭代

　　经济学上有一个概念叫做“路径依赖”，即：人人都习惯于做自己擅长的事。惯性的力量会让这种习惯不断地自我强化，甚至产生依赖。人们常说的“手里拿着锤子，看什么都像钉子”就是这个意思。

　　显然，做工程师时最容易形成的路径依赖，便是倾向于用技术手段和思维去解决问题，这也是成为管理者以后的第一块“绊脚石”（甚至可以说是一种放不下的执念）。领导更需要的是管人和理事的能力，尤其是处理好人与人之间的关系，厘清事和事之间的逻辑。这对于习惯了“业精于勤、精于专”的技术人才来说，是一项很大的挑战。必须要及时转型，对自己的算法模型进行不断地优化迭代，让自己适应更复杂的环境和变量。

　　看工作方法：从精雕细琢到资源整合

　　很多技术转型的管理者，会怀念之前做技术的岁月：手指在键盘上飞舞，向电脑发出明确的指令，按下回车键的一瞬间，一清二楚、明明白白。和机器打交道，简单明了，充满了确定性。成为管理者之后，需要同时面对的“线程”和“进程”更多了，其中充满了不确定性，需要耳听六路、眼观八方：既要多方面收集信息，多角度分析每项工作背后可能的各种逻辑，还要了解身边同事的长处、短板和意愿，为每个人、每件事合理地分配角色、任务和资源，力争做到“物尽其用，人尽其才”，争取最大的确定性。

　　结尾

　　当技术骨干被提升到管理岗位后，将面临角色定位、思维模式、工作方法、技能的一系列转变和提升。管理是一套没有标准模版的实践课，每个人都有自己的见解。我只是根据自己从技术到管理的转型经历，给出几点小小的建议，不妥之处，还请各位批评指正，也希望大家在评论中分享自己好的做法。

　　作者：李楠

　　来源：CHIMA