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医院发展,做正确的事比正确地做事更重要!(十一)

21年09月15日 阅读:786 来源: 于斐原创

  如何顺应时代的发展,当好称职的科室主任?做好高绩效科室管理工作?


  必须善于将医院文化与科室高绩效融合,建立起符合市场需求和医院要求的高绩效科室文化系统。


  医院管理者,光凭过去的经验和套路不管用了,需要来一场思维方式上的认知革命!科室高绩效文化系统,有两个主要组成部分:


  一是创造愿景和目标;


  二是激励自己和团队为达成愿景投入工作,充分参与。


  医院科室管理成功与失败的区别在于:


  1、在多大程度上,发挥了人的最大能力、天赋和对医院发展战略的认同、共识;


  2、如何帮助员工找到共同的奋斗目标和对待工作的价值观;


  3、如何在外部环境和医院内部条件的变化中保持目标的一致性。


  一句话,要靠医院文化与科室群体共识来实现。


  北京宣武医院神经外科,创新了科室文化管理新机制。其特征是,科室作为一个精神共同体,有着共同的精神沐浴与精神发育。科室成员共享一种价值观,有着相同的职业价值认同,以及人道、利他、诚信的共识,他们将技术共进、心灵共感、灵魂共振、精神共鸣,


  有机地结合起来,完成了共同价值的缔结。在这里,团队合力不断迸发,团队归属感与荣誉感时刻流淌,伦理生活与荣辱观齐同,职业反思力得到充分的培育……


  在医疗技术产品日渐同质化的今天,优质服务愈加成为医院赢得社会公众信任度和忠诚度的强大手段。患者在最关注医疗技术的同时,对服务的关注度也在逐渐提升,即从单纯的治愈疾病、寻求技术性医疗服务为主,到逐渐注重就医感受、环境和流程等人性化服务。


  为此,医院人文品牌形象构筑策略,是指医院在符合医疗规范的前提下,从服务内容、服务渠道和服务形象等方面突出自己的服务特征,以此使患者感受到超越自己期望的真诚的服务,培育患者的忠诚度。


  著名品牌营销专家于斐老师指出,医院人文管理的确是个极具发展潜力的大市场,当前也正处于觉醒期,如何在众多的医院中独树一帜,吸引眼球,除了传统的媒体手段外,营销方式的创新和服务手段的提升构成了人性化的资源整合平台。其中,开发利用好“注意力经济”就是获得一种持久的财富,这种形式财富使你在获得任何东西时处于优先位置。因此,在实施医院战略管理和系统资源决策时,必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划:


  一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。


  这是一个消费者与医院共创价值时代。


  那么,在医院管理上需要如何应变呢?


  医院管理工作复杂精细,科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂,加上医院管理工作责任重大,事关病人生命安危,社会关注度高;患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点,这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求,使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。


  当前,有许多医院在发展中比如健康管理的五大模块,仍未得到系统性实施:1、健康档案及危险因素评估;2、疾病诊疗后的院外管理;3、全方位慢病管理;4、健康促进;5、健康美的管理。


  在健康管理的服务体系方面,从“体检+门诊+住院部”服务模式,转化为全程医学服务中心,包括体检全程、科普全程、就医管理全程、慢病管理全程、健康美管理全程,完全以人为核心,提供整个全价值链条的服务,当然是针对有需求有能力的人群,可以有效连接公立三甲医院的特诊中心、VIP部、企业家健康俱乐部、特优部等业务单元和新的业务模式,


  借此平台整合资源寻求发突破。经过健康管理中心品牌运营和服务体验及实施,具备全科思维和能力的医生会更加吃香,医生价值和医院的整体品牌运营效率,也会得到大幅度的提升。


  在现实生活中,患者去医院就诊,常会出现这样或那样的问题,比如:手术后出院了,谁来拆线拔管?回去后有问题如何找到医生适时指导?转诊有没有专人与我联系?下次复诊怎么办?……这不仅仅是个别患者面临的问题,也是很多患者共同的心声。而患者离院后与医院失联,依从性差,正是当前慢病管理“短板”所在。


  真是看到了患者的痛点,中南大学某医院集结院内外专业团队,探索了一种新的院后健康咨询和健康管理服务模式,针对不同病种患者院后需求量身打造服务项目,来追踪管理出院患者。患者加入院后健康管理服务后,能够获得院后个案管理师不限次的实时在线服务。包括疾病、营养、运动、康复、挂号等咨询服务;需要时,可以预约转接原来的医护团队,获得疾病咨询、康复指导等服务;某医院个案管理师提供定期的随访服务,追踪评估患者病情,完善患者专属健康档案,利于医生高效全面地了解患者的病情,及时干预;此外,患者还可定期收到推送的相关健康教育知识。


  某天,有位个案管理师跟着医生组在病房查房,一位不愿说话的老年患者引起了她的注意。与患者家属沟通后,得知对方是一名癌症术后化疗的患者,在病痛的折磨下,近两天开始拒绝与人交流、甚至绝食。个案管理师意识到,如果患者心理状况再持续低沉下去,甚至会影响身体,不利于下一步的治疗。故立即将个案转介给医务社会工作部,第一时间安排专业社工团队介入,作为个案管理师和社工不时去找患者聊聊天,陪她散散步,患者的笑容慢慢地又回来了,重新燃起了对生活的信心,开始配合医生治疗。治疗结束后,个案管理师又帮助联系安排了转诊,持续追踪和关怀。


  很多时候,医院所提供的服务与患者的实际需求之间的差距就是医院改进的空间,只有更多站在医患的视角去看问题,从他们的需求出发来主动设计服务和改善服务才能提升竞争力。由此得出一个结论:医院口碑怎么建立呢?满意员工是基础,医院文化是保障,患者满意是导向,全方位服务是方式。其中在提供服务过程中,著名品牌营销专家于斐老师多年来一贯倡导医院要走5S服务模式,即微笑(smile)、专业(skill)、便捷(simple)、迅速(speed)及满意(satisfaction)服务,这是医院要执行的服务标准,也是消费者衡量医院口碑的标准。大家可以对号入座了。


  互联网时代,如何让医疗过程更有温度、医院有效提升品牌形象将成为医疗领域新的加速器。由此,医院做好品牌营销就要实现两个目标:一是要让品牌传播的内容可被消费者参与;而是要让品牌营销内容易于被社交媒体分享。


  一个医院的核心竞争力,源自医院推崇的管理方式和顾客所需价值,是一种整合的力量。它是医院组织中的集合性知识(collective learning),医院的核心竞争力有三个基本特征:提供了进入多样化市场的潜能;应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;应当是竞争对手难以模仿的能力。


  医院怎么构建它的核心能力?也就是医院要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力,使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务,并且在市场当中去取胜。这是医院非常重要的一个能力。


  而品牌竞争力实质上体现医院的竞争力,是指医院品牌拥有的,区别或领先于竞争对手的独特能力,以及能够显示医院的医疗技术、品质和服务,并引起患者的品牌联想而促使其前来就医的的能力。对于患者来说,医院的核心竞争力就是可以感知的实在利益,而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式。


  当前,有不少医院在品牌策划、定位、包装、营销、管理方面存在诸多不足,如以顾客为中心的服务产品设计远远落后于顾客的需求,品牌整体策划、开发更不适应医院发展的要求;医疗服务产品的价格多样性欠缺,未能很好适应不同层次顾客的需求;品牌包装单一,营销被动,管理杂乱。鉴于此,国内许多医院管理者开始重新审视医院品牌建设状况,着手制订科学的医院品牌规划,逐步实施医院品牌的现代化管理,以提升医院的核心竞争力,保持自身的可持续发展。


  在消费者与医院共创价值时代,价值不再仅仅关乎产品或服务,更重要的是消费者体验,产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。因此,医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值,视顾客为亲人、朋友,用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。


  座落在明尼苏达罗切斯特小镇的梅奥诊所之所以如此成功,成了医疗界的麦加,就是这样一个例子。


  在明尼苏达州的高速公路上,麦田一望无际、车辆稀少,住宅房屋零星分布,有时甚至可以看到一些废弃的工厂。很少有人能把这里与世界上最顶尖的医疗技术、最人性化的医疗 服务、最前沿的医疗研究以及最有效率的医疗流程联系起来。一个美国北方只有5万人的小镇罗切斯特、这个远离繁华都市的地方,究竟靠什么魔力吸引全美、甚至全球的顶尖医生和医务人员,全心致力于服务这里的患者呢?


  梅奥新兴业务拓展项目主任认为,梅奥的文化价值观主要包括三点,患者第一、团队合作和共同分享。


  患者第一


  患者第一并不只是一个口号,而是已经进入每个医护人员的基因,融入到每个工作人员的血液。从董事会、首席执行官、最高决策者,到普通的管理人员和医护人员,每个人服务的宗旨都是以患者为 中心。梅奥很多高层的决策并不取决于投资回报率,而是以是否有利于患者为根本。如果开会期间大家对一项决议不能达成统一的意见, 那么最终裁判权就在于哪种方法对患者最为有利。领导层通过自己的决策和行为,坚定不移地传承着梅奥兄弟患者第一的价值观,并把这种价值观传递和影响到基层的每个医护人员。


  假如你去访问梅奥,第一次体验梅奥的文化和管理并不是在办公 室里聆听管理者的演讲,而是在医院的大厅电梯口:患者在大厅等待电梯,所有的工作人员,包括带领参观的工作人员都让患者先上电梯,如果电梯占满,则等下一班电梯。这个小小的细节体现了医院 员工对患者的重视程度。


  团队合作


  梅奥的管理层和医生认为,好的医疗服务需要不同领域医务人员的合作。所以梅奥不同科室的医生,经常对患者进行联合会诊。每个患者进入医院以后,会由个案管理师进行全方位的协调和负责,根据 患者的情况,个案管理师联系不同科室的医生进行会诊。从开始入院 到最终出院,个案管理师成为患者与不同医护人员沟通的纽带。


  梅奥的团队合作在高层管理上更体现得淋漓尽致,上至整个集 团的三大部门(教育、医疗、科研),下至每一个科室,几乎所有部门的最高行政权力都由一个医生和一个管理人员共同承担,决策由医生和管理人员共同商议进行。这样既有医生对医疗服务需求的 理解,又包含管理人员对商业和管理的洞察力。双方完美的组合才 能使患者及医院的效益最大化。


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简介
于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家。
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