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不能更细了!解剖上海某医院绩效方案

21年09月17日 阅读:10410 来源: 王杨转载

  医院绩效管理被认为是建立医院公平竞争的人才机制、调动医务人员工作积极性和提升医院管理水平的重要手段。人多好办事,但是非也多,如何趋利避害,是绩效管理的艺术。


  上海市东方医院现有员工2646人,设置63个临床医技科室,100多个主诊组,如何做好员工个人绩效管理和科室、主诊组的绩效考核,上海市东方医院副院长许朝晖在医策举办的“第二届中国医院领导者(中山)论坛暨中国医院周”进行了精彩的分享。(以下内容根据许朝晖演讲内容摘编)


  绩效管理最关键之处在于要实现全面的绩效管理,形成以绩效为基础的资源配置和薪资分配框架,形成基于人的发展需求的个人和组织绩效管理。


  事实上,绩效管理改革的关键点是要形成积极的薪酬文化,直接触碰到每个人的利益,并为新补偿机制找到着陆区,让医务人员每个人得利、进步,提高医务人员积极性,只有如此,组织才会有发展。但在医院绩效管理改革同时仍需做到公平、效率并举,机会公平,并因势利导,正视发展的阶段性,不能脱离医院的发展状况。


  我们医院在绩效管理改革上也根据医院自身情况,找准了六个着力点:一是基于人的发展需要的个人绩效管理;二是基于组织绩效提升需要的组织流程再造;三是基于系统思考的绩效管理体系的构建;四是基于病人价值的专业技术费制度的建立;五是基于运管控制的成本核算制度改革;六是基于信息化技术的绩效管理手段革新。


  搭好绩效管理的“架子”


  医院构建了基于全面人力资源管理的绩效管理体系——以目标管理为原则、以平衡计分卡为维度、以关键绩效指标为技术、以360°考核为方式。


  医院目标管理由院长制定给副院长,副院长再将目标分解,分给分管的条线,包括科室、主诊组、个人等。


  医院所有副院长都有相应目标责任书。以我为例,我的目标责任书就是由院长制定的。一年内我必须完成院长给我下达的九大指标,包括职工满意、三甲合规、资产效率、信息管理、医保管理、基础设施、指令任务、绩效考核、财务审批。以资产效率指标为例,我必须让医院中大型设备使用有效率达到90%以上,主要的卫生耗品用量降幅要达到15%以上,试剂成本率要小于35%。


  然后将医院整体的目标分解到科室,以医院的战略目标及年度工作计划作为指标下达依据。以科室综合目标责任书的形式下发,由各科室主任与院长签订,产生各科室目标责任书。科室综合目标责任书的指标体系运用平衡计分卡,结合等级医院评审标准建立,主要从财务、内部运营、客户、学习成长等四个维度进行全面量化考核。


  我们医院科室下设有有主诊组,科主任以医院下达给科室的综合目标责任书为依据,将科室的目标分解到主诊组,形成主诊组的综合目标责任书,由各科室主诊组长与主任签订。


  个人绩效构建举措


  医院在个人绩效构建上也有六方面举措:一是进行了临床的主诊组制度改革;二是制定了基于胜任力和个人绩效的管理模型;三是对行政后勤的宽带进阶制度改革;四是多部门合作建立个人绩效档案;五是建立基于价值、要素和能力管理基础上的薪酬制度;六是运管控制改革与用人决策支持。


  个人绩效最重要的是明确岗位设置与聘用原则。以我们医院行政后勤个人绩效为例,医院通过选择岗位评价工具,进行岗位评价培训,在科室内开展岗位评价,确定岗位的层级和等级。


  我们医院借鉴国际上通用的量表,建立了岗位评价模型,将评价指标具体量化。医院岗位和薪酬设定了宽带薪酬模型示意图,宽带之间有交叉,体现了岗位薪酬成长性,交叉性的原则。解决了行政部门人员绩效永远低于其他部门的现象,改革之后一个部门普通的工作人员根据岗位绩效,其薪酬可能比另外部门副主任的薪酬更高。


  虽然医院做出了模型,有了理论支持,在实际推进过程中,行政岗位评价和主观感觉之间还是存在差距,为了缩小差距,我们简化了评价模型。体现首长负责,首长的主观感受在此评价模型中占一定的比重,同时引入绩效人工修正机制,强制投票为部门重要性排序,强制性选出最有效的几个科室,给予主任一定的权限,可以让分管的优秀员工的薪酬晋升一个档次。


  医院试图建立战略导向的,岗位胜任力为模型的信息化绩效管理系统。让医院的每一个员工都可以根据岗位的胜任力模型,灵活的设置个人绩效考核指标和权重。


  如何评估员工绩效


  具体到医务人员个人的业务绩效评估指标,医院主要依据员工的主要工作、可量化的指标,对医师、护理、医技分别进行考核。


  医师绩效考核。医院分配分为两次。临床科室一次分配,包括医师工作的直接绩效,我们医院用推广点数制(RBRVS原理)、费率制和工作负荷法计算得出,这一部分是我们从二次分配中提到一次分配中的,有利于医院直接管理每个医师的工作绩效。


  另外,一次分配中还涉及到科室和主诊组运营绩效,包括成本结余率、收支平衡以及运行效率和成长性。还包括医院整体战略指标实现率,我们引入了上海申康医院发展中心的一些核心病种的考核要求,并根据医院发展的情况制定了自己的核心病种考核制度,每个科室有不同的核心病种考核。


  科室二次分配更看重岗位的作用和贡献,淡化了年资,同时把可持续发展的要求,教学和科研放进去,对于做的非常好的,也制定了超限重新分配,加速奖惩。


  护士绩效考核。护士绩效是在垂直管理的基础上制定。护理工作有同质化倾向,我们在此基础上,主要是考虑护理人员工作量、入院和出院人数、占床日数、患者疾病严重程度,以及根据岗位的难易程度来核定护士的工作,专科护士和普通护士的绩效考核是不一样的。


  在护理奖金分配时,科室的一次分配与人数无关,护理绩效根据住院、门诊等指标测算得出。住院方面主要是评核床日数来确定住院的绩效考核单价。门诊则比照住院绩效考核单价。专科护士,比照普通护士单价,并附加专业评分,另外护士绩效和科室效益也有部分联动。但也有特殊情况,比如我们医院给予南院和监护室的护士一定的补贴。


  科室二次分配与人数有关,根据病区、年资、出勤、是否倒班、科主任的评价等来进行护理的绩效分配。


  来源:医管通

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