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从美日韩医院品牌管理,透视医院人文营销策略(三)

21年10月15日 阅读:1890 来源: 于斐原创

  当前,面对医疗服务市场激烈的竞争,各类医疗机构正面临着重重矛盾和前所未有的考验,机遇和挑战并存。医疗行业应当从数量扩张转向品质提升,医疗供给侧改革必须以患者需求为导向,努力提升患者的就医体验感。


  这三个方面的使命,指导着麻省总医院的发展,具体体现如下:


  一、根据患者和家属的需求,在安全和富有同情心的环境中提供最佳的医疗服务


  为患者服务是医院生存和发展的根基。麻省总医院时时刻刻把患 者和家庭的需要放在首位。在为患者提供一流、安全的诊疗技术同 时,还在使命书中强调医务人员和工作人员对待患者和家属的服务理 念和同情心。


  二、通过创新的科研和教育,提高医疗水平


  麻省总医院是哈佛大学医学院最早的教学医院,也是最大的教学医院。它每年拥有超过7.6亿美元科研预算,是全美最大的临床科研基地。几乎所有麻省总医院的医生都身兼哈佛医学院教职工作,为 其科研和教学提供强大的后盾和基础。麻省总医院为医疗领域的科 学发展提供了许多卓越的人才,最值得骄傲的成绩之一是9位诺贝尔奖获得者曾经在麻省总医院接受培训或工作。


  除临床教学外,麻省 总医院还创办了护理学院和医疗技术学院(MGHInstitute of Health Professionals)。


  麻省总医院以追求先进医疗领域发展,引领医疗领域先进技术作 为自己的使命。在医疗领域历史上,诸多具备里程碑意义的第一都来自麻省总医院:


  世界上第一个公开以乙醚作为麻醉剂为病人进行手术的医院(手术时间为1846年);


  世界历史上第一个继欧洲发现X光后,把X光应用于医疗领域的医院。


  第一个把感染性疾病的患者与健康患者分离的医院;


  创始人约翰柯林斯、沃伦和詹姆士。


  杰克逊医生是新英格兰医学杂志的创始人……


  这些“历史上的第一”来自于医务和科研人员辛勤的努力,更反映并传承着医院的文化和传统。


  三、改善全社会的健康水平


  麻省总医院的创始人沃伦医生家族,当年倡议利用哈佛医学院 的优质资源,为波士顿的穷人提供方便的医疗服务,以造福更多的 普通人。沃伦医生和詹姆士。杰克逊医生号召波士顿地区领导以 及约翰。巴特勒牧师一起集资建立了麻省总医院。在筹建过程中, 创建者们说过一句话:“身于不幸,四海皆邻(when in distress everyone becomes our neighbor)。”这句话至今仍激励着麻省总医 院的员工。


  在200周年庆典上,奥巴马总统代表美国政府,通过视频在华盛顿表达了对麻省总医院在美国医疗历史上卓越贡献的肯定和赞扬。前美国国务卿基辛格博士作为病人代表,分享了患者服务的体验。院长 皮特。斯雷文医生在庆典上致辞表示:“沃伦医生和杰克逊医生200 年前的使命到今天都没有改变。虽然知识、工具、治疗方法和技术有 了翻天覆地的变化,但是我们的承诺 给病人提供帮助、治愈,并且带来希望将一直持续下去。”


  麻省总医院使命书,对其发展和战略规划有着深远且实际的影响。


  它不是泛泛而谈,而是为医院员工提供了工作指引和方向。充分利用医院使命责任书,不仅仅能够激励医院员工,更会帮助医院明确目标和发展的战略方向。医院使命责任书是百年医院建院之本。


  医院管理工作复杂精细,科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂,加上医院管理工作责任重大,事关病人生命安危,会关注度高;患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点,这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求,使医院管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。


  管理者不能只坐在办公室中,要检查状态、寻找问题、处理事件、优化流程、持续改进,做到凡事有交代、凡事有落实、凡事有回音,把工作当做事业来看、把权利当服务来看、把员工当朋友来看、把医院当家庭来看。


  如何将人性化理念融入医疗服务与医院管理的全过程,改变以往“病人来医院是看病,医院对病人是只管治病”的陈旧观念,树立医疗对象首先是“人”其次才是“病”的现代医学模式,将是现代化医院建设和管理的重要课题。


  很长一个时期以来,许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式,虽然医院规模建设取得较快的发展,但同时也带来了高精尖设备大战,以致于医疗费用高涨,仪器设备资源浪费等负面效应,不和谐现象屡屡发生,“看病难”、“看病贵”愈演愈烈,医患关系日趋紧张,加上医药购销中不正当交易行为等医疗腐败滋生的蔓延,成为突出的社会问题。


  著名品牌营销专家于斐老师认为,现在许多医院正在遭遇后危机时代,必须建立战略性思考平台,是进行量的扩张还是质的提升,需要从可持续发展方面进行协调,如果找不准定位、理不清思路、选不好模式,不能从需求结构变化的趋势上进行价值链的创新,仅仅凭着一股主观经验式的盲目激情,是支撑不了可持续发展的命运的。


  有道是,知识靠学习,智慧靠顿悟。管理者如何转身为领导者,是知识如何转化为智慧的过程。领导者定方向,管理者精于执行;领导者做正确的事,管理者把事做正确;领导者引领变革与创新,管理者管理现状;领导者领导的是人,管理者管理的是流程和事;领导者启发和教练人,管理者计划如何工作;领导者为组织成长创造条件,管理者将条件实施。


  因此,医院经营中要采用品牌战略,那就是要创造出自己医院特有的服务模式,即符合市场,又适合病人,才能保证医院竞争力的持久发展。所以说品牌是市场竞争的利器,是一所医院乃至整个行业竞争力的体现。现在百年的大医院也都要下大品牌是医疗市场竞争力的象征,是赢得消费者的法宝。一旦消费者在你提供的医疗服务中形成“消费满意”,其往往会与医院建立起长久的良好的医疗供需合作的关系。


  医院的品牌,除了产品固有的技术含量,产品质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产,包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等等。


  不久前,我和一位慕名而来的医院院长共进午餐。畅谈中告诉他,我将营销这门学科及原理,引入医院战略规划和沟通文化等已经很久了,国家卫健委干部培训中心领导给予了高度评价。


  我认为,医院的重要客户是医生,从技术上来说,医院没有病人,拥有病人的是医生。医院之所以存在是为了照顾医生的病人。医院的营销是使医生得到他们想要的东西,要把医生的实践、合作伙伴、需求以及如何使医生满意等方面总结好……


  医院职工的忠诚度对医院的成就至关重要,医院营销就是想方设法获得员工想要的东西,同时做好领导力建设和提升管理能力,能帮助员工创造卓有成效的、积极向上的工作氛围,倡导每一家医院都构建好医院的精神气质。


  精神气质之于医院而言,具有先天性,是与生俱来的、潜在的;需要由医院职工来激活与体现,对于职工来说,精神气质会受到个人世界观、价值观、人生观影响。在不同发展阶段和在社会实践中表现出不同的精神形式。这些精神形式具有相通相融的共性和基础性内核,而内核就是精神气质。不是每个人都能自觉地激活、体现个人精神气质。这就需要后天的教育与培养,需要在社会实践中不断涵养。使命和责任这一精神气质是医院的底色和灵魂。


  回顾一些医院的发展历程,使命感与责任感是最为独特而显著的精神标识。使命感与责任感是相辅相成的,两者都是医院精神气质的内核。使命是责任的前提和基础,责任是使命的具体体现和根本保证。二者在本质上具有高度一致性。内化在医院的精神气质中,外化为医院的各种实践探索。


  医院要完成这些新的社会使命和责任,会面临新的风险、新的挑战、新的困难,但只要医院精神气质在,就会源源不断地产生强大的精神力量,从而化解风险,战胜挑战,克服困难,逐步完成使命与责任。


  我在各地的实战授课中,也着重提到医院对员工的“LOVE”管理——


  L——Learn(学习,为员工提供晋升、学习空间);


  O——Operate(成熟的管理体系,让员工发挥最大作用);


  V——Valued(价值,不仅让员工为医院创造价值,医院也要为员工创造价值);


  E——Effective(效率,把员工放在合适位置,人尽其才)。


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简介
于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家。
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