会开好了，任务布置下去了，结果呢？

　　还是老样子：听听好感动，想想好激动，回去没行动。

　　这其中缺了最重要的一步，关键要靠项目驱动。

　　如果以常规工作的方式去推动一件事情，可以快，可以慢，可以做，可以不做，如果是跨部门或跨机构的，还要沟通协调，来回开好几次会议，还是解决不了问题。

　　沟通成本很高，效率很低，这是鸡同鸭讲，你有你的KPI，我有我的KPI，我干吗要配合你去完成呢？

　　屁股决定脑袋，通常是每个人的本位主义和各自的KPI会让屁股越来越大，越来越重。

　　脑袋就越来越小，胸怀也越来越小，格局也越来越小，说好的协同、交叉、融合，到最后只剩下了“协调”，越协调越“不协调”。

　　事情交给院长，院长交给副院长，副院长在交给科主任和具体的经办人员，层层打折扣。

　　每一个环节能够理解和完成80%已经算很好了，但如果是这样连环打折下去，经过三个层级，就是80%x80%x80%，最后只剩下可怜的51%了。

　　很多事情都是这样在组织中层层衰减，到最后就是不了了之的，推一推，动一动，不推不动。

　　要想从根本上解决这个顽疾，最彻底的方法就是进行组织变革（OD），改变组织结构，提升组织认知，提高组织能力，优化组织行为。

　　但是组织变革很难，也不是一年两年就可以完成的，搞不好的话还有可能影响整个组织绩效，甚至是导致组织散架。

　　有一个很好的中间方案，就是项目驱动，做项目则是为了一个共同的事情，来自不同部门或机构的人组成一个项目团队，大家有明确的共同目标，有项目责任人，有时间节点，有验收标准。

　　这是大家共同的KPI：千斤重担人人挑，人人肩上有指标，KPI是你的，也是我的，我的也是你的，你的也是我的。

　　做项目虽然也是要有跨部门的沟通，但是目标明确，定义清楚，边界清晰，如果推进有困难，还可以有领导出面开项目协调会，最重要的是有ddl（截止日期）这个红线，如果到了时间完成不了，会被追究的。

　　项目管理是管理学的一个分支，是一门学问，在医疗机构，我们常用的是比较简单的项目管理，其实，项目管理远比这复杂。

　　按照管理学的定义：

　　项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。

　　项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来解决项目问题或满足项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

　　一般的项目管理通常不需要这么复杂，但是上级领导自己得懂得项目管理，做过项目管理，在推动项目管理过程中可以做督导，做协调人，必要的时候可以亲自下场指导，做hands on的示范。

　　如果你没有那么多的时间和精力，最好是请外援，让第三方公司来对团队成员进行项目管理的培训，让他们来做教练和陪练。

　　项目管理是解决组织效率问题的重要工具之一，但不是目的，要通过跨部门的项目管理来消灭管理上的沉疴，打通部门之间的隔阂与障碍，要通过项目管理来推动组织变革。

　　来源：段涛大夫