我们每个人都希望从不成熟走向成熟,从逃避责任走向愿意承担责任,从做事比较散漫到把精力专注地做好一件事情从而获得成就感,这是我们每个人都有的一种需求。 ——组织行为大师阿基里斯
01让员工有成就
而非追求满意
曾有一段时间,大家对谷歌等互联网先锋企业的管理实践特别关注,很多管理者还实地考察,试图掌握他们管理奥秘。
一些企业回来后付诸实施,模仿谷歌的一些做法,比如,办公室布置得非常有创意,放一些台球桌、有健身房,以及办公的场所都比较随意,整个办公场所非常温馨和人性化。
这些方面是大家感受特别深的一点,所以也这样做,但是很多公司发现效果不是特别好,甚至还有一些副作用。
有一家科技公司,希望通过学习谷歌的做法,让整个氛围变得更加像科技公司,所以取消了固定的工作时间,实行了弹性工作时间。同时大幅地改善了餐饮、办公室布置,总体非常有科技感和人情味。
但效果出乎意料,因为很多员工把弹性工作时间用足了,导致召集开会的时候人都凑不齐,效果跟预期完全不一致,不到一个月就取消了。
企业管理者都关心如何才能激发团队的积极性,但很明显很多人没找对方向。
所以管理学家德鲁克说,对于组织来说,真正地对人尊重和关心,应该是让员工有成就感。
“士气高昂”并不是意味着环境舒服,检验士气的标准应该是绩效水平。
02 工作是人性的延伸
不要把员工视为经济机器
组织行为大师阿基里斯谈到,很多企业没有认识到员工之所以工作不努力、不积极,是因为工作固有的组织层面的一些因素,压制了他天然的成长需求。
我们每个人都希望从不成熟走向成熟,从逃避责任走向愿意承担责任,从做事比较散漫到把精力专注地做好一件事情从而获得成就感,这是我们每个人都有的一种需求。
但是组织中有一些不可避免的因素,会导致这种需求受到压制,比如上司是一个特别指令导向的人,就会压制员工一直停留在一种非常糟糕的或者初级的状态。
或者组织的分工特别的精细,每天做的是同一件事情,甚至同一个动作,这种日复一日的重复性工作,也会压制员工成长的需求。
当成长需求没有得到满足,最合理的适应性的反应,就是对工作没兴趣,产生倦怠感,有时候希望能够偷懒,变得对公司斤斤计较,对公司里面的一些收入,各个方面的敏感度变得特别高,而且动不动可能会跟公司谈判,要求增加薪酬。
但是当组织发现员工有这种表现以后,我们常见的做法是强化奖惩力度。这种强化本身让员工越发地感觉到工作是生活必须付出的代价,为了谋个生计必须隐忍。
管理层没有采取措施来解决问题的根本起因,而是报之以提供更多的物质利益,比如娱乐设施、自助餐厅、奖金和意见箱。这是因为我们习以为常的线性思维,过于相信员工是一个经济机器。
所以德鲁克特别强调,那些过度地通过工作以外的方式来补偿员工的做法,恰恰是问题的根源所在。
工作其实是我们人性的一种延伸。
03 最有效的激励
往往来自于工作本身
要想激励员工,必须要基于工作本身。
如果要激发员工的积极性,提高满意度,最重要的一点是基于工作本身的一些因素做出改进。
比如说在工作当中能不能获得成就感和认可,能不能有所发展和得到合适的激励,包括能不能获得授权承担更大的责任,这些因素对于真正调动员工的积极性才是更关键的。
一个组织对于员工来说,要想让员工承担最大的责任就是要把组织的工作设计好,让员工有所成就,把注意力放在工作本身。
对于知识工作者,德鲁克建议我们的管理应该让知识工作者有机会去聚焦在真正的任务上。
比如护士工作,护士最核心的一项任务是照顾好病人,但是她日常的杂事特别多,填表格、打扫卫生等各种各样的杂事。那么是否可以把这些杂事有效地管理起来,通过剥离这些杂事,让知识工作者能够真正地聚焦在最关键的任务上?
对于我们管理者来说,这些可能看起来很普通,但实际上对于打造一支生机勃勃的团队来说又是最关键的。
04 万物生长
不断成长才有勃勃生机
每个人都渴望拥有一定的社会地位,都想在组织中出人头地,成就是现代员工最主要的欲望。就员工个人而言,对知识、事业和个体成长的不懈追求,某种程度上超过了对组织目标实现的追求。
如果组织能为其提供不断学习、训练的机会,增长其职业技能和职业品质,又能为其发展提供必需的资源,使其能施展才能。
英雄有用武之地,就能使员工的自我实现需要得到极大的满足。这无疑能够增强组织的吸引力及员工的归属感和责任感。
比如华为2005年注册了华为大学,华为大学的初衷就是为英雄赋能,让英雄成为将军,让这里成为将军的摇篮,这必然会激发员工的斗志。
特别是企业新员工,他们自己感到能力的快速提升,往往是最好的激励手段。
来源:中齿资讯
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