也就是医院要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力，使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务，并且在市场当中去取胜。

　　这是医院非常重要的一个能力。

　　而品牌竞争力实质上体现医院的竞争力，是指医院品牌拥有的，区别或领先于竞争对手的独特能力，

　　以及能够显示医院的医疗技术、品质和服务，并引起患者的品牌联想而促使其前来就医的的能力。

　　对于患者来说，医院的核心竞争力就是可以感知的实在利益，而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式。

　　如何将人性化理念融入医疗服务与医院管理的全过程，改变以往“病人来医院是看病，医院对病人是只管治病”的陈旧观念，树立医疗对象首先是“人”其次才是“病”的现代医学模式，将是现代化医院建设和管理的重要课题。

　　很长一个时期以来，许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式，虽然医院规模建设取得较快的发展，但同时也带来了高精尖设备大战，

　　以致于医疗费用高涨，仪器设备资源浪费等负面效应，不和谐现象屡屡发生，“看病难”、“看病贵”愈演愈烈，医患关系日趋紧张，加上医药购销中不正当交易行为等医疗腐败滋生的蔓延，成为突出的社会问题。

　　著名品牌营销专家于斐老师认为，现在许多医院正在遭遇后危机时代，必须建立战略性思考平台，是进行量的扩张还是质的提升，需要从可持续发展方面进行协调，如果找不准定位、理不清思路、选不好模式，不能从需求结构变化的趋势上进行价值链的创新，仅仅凭着一股主观经验式的盲目激情，是支撑不了可持续发展的命运的。

　　因此，医院经营中要采用品牌战略，那就是要创造出自己医院特有的服务模式，即符合市场，又适合病人，才能保证医院竞争力的持久发展。

　　所以说品牌是市场竞争的利器，是一所医院乃至整个行业竞争力的体现。

　　现在百年的大医院也都要下大品牌是医疗市场竞争力的象征，是赢得消费者的法宝。

　　一旦消费者在你提供的医疗服务中形成“消费满意”，其往往会与医院建立起长久的良好的医疗供需合作的关系。

　　医院的品牌，除了产品固有的技术含量，产品质量和价格三大要素外，还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等等。

　　不久前，我和一位慕名而来的医院院长共进午餐。

　　畅谈中告诉他，我将营销这门学科及原理，引入医院战略规划和沟通文化等已经很久了，国家卫健委干部培训中心领导给予了高度评价。

　　我认为，医院的重要客户是医生，从技术上来说，医院没有病人，拥有病人的是医生。

　　医院之所以存在是为了照顾医生的病人。医院的营销是使医生得到他们想要的东西，要把医生的实践、合作伙伴、需求以及如何使医生满意等方面总结好……

　　医院职工的忠诚度对医院的成就至关重要，医院营销就是想方设法获得员工想要的东西，同时做好领导力建设和提升管理能力，能帮助员工创造卓有成效的、积极向上的工作氛围，倡导每一家医院都构建好医院的精神气质。

　　精神气质之于医院而言，具有先天性，是与生俱来的、潜在的；需要由医院职工来激活与体现，对于职工来说，精神气质会受到个人世界观、价值观、人生观影响。在不同发展阶段和在社会实践中表现出不同的精神形式。

　　这些精神形式具有相通相融的共性和基础性内核，而内核就是精神气质。

　　不是每个人都能自觉地激活、体现个人精神气质。

　　这就需要后天的教育与培养，需要在社会实践中不断涵养。

　　使命和责任这一精神气质是医院的底色和灵魂。

　　回顾一些医院的发展历程，使命感与责任感是最为独特而显著的精神标识。

　　使命感与责任感是相辅相成的，两者都是医院精神气质的内核。

　　使命是责任的前提和基础，责任是使命的具体体现和根本保证。

　　二者在本质上具有高度一致性。

　　内化在医院的精神气质中，外化为医院的各种实践探索。

　　医院要完成这些新的社会使命和责任，会面临新的风险、新的挑战、新的困难，但只要医院精神气质在，就会源源不断地产生强大的精神力量，从而化解风险，战胜挑战，克服困难，逐步完成使命与责任。

　　我在各地的实战授课中，也着重提到医院对员工的“LOVE”管理——

　　L——Learn（学习，为员工提供晋升、学习空间）；

　　O——Operate（成熟的管理体系，让员工发挥最大作用）；

　　V——Valued（价值，不仅让员工为医院创造价值，医院也要为员工创造价值）；

　　E——Effective（效率，把员工放在合适位置，人尽其才）。

　　近年来，医院追求更高“性价比”的价值医疗理念和实践，正在中国落地生根，渐次开花结果。

　　价值医疗，即基于价值的医疗健康（Value-based Healthcare），是指在单位健康投入（cost）内获得更高的健康获益（outcome）。

　　2010年“价值医疗”理念首次在美国被提出。

　　从破解美国医疗系统高成本、低绩效的难题出发，价值医疗得到越来越多的OECD成员国的重视。

　　2018年，价值医疗理念与新一轮国务院机构改革的政策导向高度契合。3月，国家卫生健康委员会组建，在整合式健康服务、健康医疗大数据、健康教育与健康促进等领域深入推进。5月，国家医疗保障局组建，在成本和疗效监控、基于价值的战略性购买方面精准发力。

　　从中央到地方，从政府到市场，从医院到企业到大学，一大批价值导向型的优秀案例涌现，覆盖五大类别：公众参与、整合式服务、支付引领、效果评估、数据赋能。

　　在当前的国情下，要继续提高群众就医的获得感、幸福感，确保医保基金的每一分钱都花在刀刃上至关重要。

　　在这种情况下，价值医疗的理念再度引发全社会包括医学界的关注。传统的医疗观，更多考虑的是单纯疾病，而忽略了病人的社会性，不管这个病人的年龄、性别、经济地位、职业、社会地位如何变化，治疗方案几乎是固定的。

　　为什么中国有很多特色医院，没有做成品牌？

　　关键是认知所限！有许多医院在本地区得到一定的顾客认同，具有较大的影响力，甚至部分医院由于其突出的优势学科，吸引了来自外地许多顾客。

　　此种现象使得医院管理者简单地认为，医疗技术是吸引顾客的关键，医院品牌就等同于医疗技术品牌……

　　因此，医院往往聚焦于对疾病的诊治，而忽略了医院组织文化的改进，淡化了对顾客人性化服务和关怀，这样的思维固化具有局限性。

　　价值医疗提倡医生在治病救人的同时，将患者的医疗费用、治疗效果和社会需求最大限度地考虑进来。

　　由此，追求价值医疗和独特的市场定位，与患者建立有效连接和互动关系，培植品牌认知和赋能文化基因，融价值个性与文化自信于一体，在患者心智中建立情感共鸣，与时代同频共振刻不容缓。

　　员工价值观和行为方式的结合应反映出一个医院的品牌使命，然而，有些员工不太清楚自己的医院价值观是怎样的，或是简单地认为那不过是医院用来搞公关的说辞。

　　由此，医院必须说服消费者和医院员工，让他们重视医院的价值观，有责任让员工成为价值观大使。

　　因为它是医院全体成员所追求的一种思维方式、行为方式和信念的综合，是医院的生命力，对医院的现在和未来都有着巨大的影响，是医院应对挑战的力量源泉。