1. 对公立医院院长能力认知误区解读

　　1) 院长是万能的。我国现行的公立医院（事业单位）体制下，公立医院院长的成长之路一般是医学院学生---公立医院专科住院医师---专科科主任----医院医务科科长---业务院长-----院长。公立医院只有业务管理、行政人事后勤管理，因为无缺乏病人之担忧，故医院无运营管理和营销管理，故院长不懂医院运营管理和营销管理（巨无霸垄断市场造成）。公立医院如无扩张，该公立医院院长其实并没有筹建新医院的实操经验，但可能有筹建医院某个科室或者某科室业务升级或扩张的经验（如采购新设备）。

　　2) 公立医院有政府财政补贴，全民医保，无担心患者无支付能力之优，故可不考虑投入和产出比概念。大基建，大设备，粗放经营的公立医院经营模式（很多公立扩张需要贷款，贷款比重比较重），但院长无承担医院经营亏损或盈利的官位丢失之优，院长位置为“医而优则仕”的政府对其赏赐，还可直接调入政府公共管理部门，成为政府公务员。

　　2. 对民营医院院长能力认知误区解读

　　1) 院长从公立医院院长或业务院长或行政院长之位甚至医务科科长退休而来，有部分为提前退休人员，大部分有曾经担任过公立医院科室主任的经历，且大部分为某专科专家型医生出身，首次进入民营医院一般担任民营医院业务院长或医务科科长，承袭公立医院职位，但无企业化民营医院工作经验，无民营医院特有之运营管理和营销管理实操经验（此两个岗位由其他人员负责）。

　　2) 公立医院院长不会去从事民营医院运营管理和营销管理的职位，基本不懂医院运营管理和营销管理（因为在公立医院无此内容模块管理，也和所学专业不对口，也无时间再学习，也无再学习之心情，但因在民营医院工作有接触，也会有所思考）当然从事此项工作也会让自己掉身价。但一般经历一到二家民营医院后，在既有公立医院工作经验又有民营医院工作之经验后，该院长（业务院长）有可能升级转正为另外某家民营医院院长（除投资者之外的一把手）。因是院长，故要参与民营医院运营管理和营销管理之决策讨论，甚至是对此两模块事务管理进行最后决策。

　　3) 绝大多数公转民的民营医院院长受公立医疗体制工作思维的影响，权利欲望很大，且工作中惯用公立医院班派思维且权术和保位夺位思想很重，但因是从体制内出来，又善于和体制内政府官员处理关系。

　　4) 民营医院投资者一般聘请公立医院院长担任院长主要是看重其曾经的公立医院院长身份，有一定的医疗和政府资源关系，能为医院筹建或者业务开展提供可预见资源支持，说明白一点就是看重其曾经在体制内的身份和曾经的医院管理经验（主要是业务管理）。

　　5) 公立医院院长担任民营医院决策院长一般常见的运营管理思维就是依托医保支付手段（不太愿意开发自费项目），医保出问题，医院一般会停业。营销管理思维仅限渠道营销（和当地医疗资源对接，开展转介绍服务），虽有一定的品牌营销意识，但品牌建立和营销意识比较弱而且从未有过亲身实操之经验且不太愿意过份的市场宣教(学术会议之外）。

　　6) 体制内退休的民营医院院长一般年龄在60及以上岁数，从医学上讲此年龄已进入老年，虽社会阅历和工作经验丰富，但身体体力下降，不能承受高强度，高压力的企业型医院经营盈亏重担（年轻时体制内繁重的工作和政治斗争早已透支身体健康），此年龄阶段属于养生，养老阶段。

　　7) 民营医院院长一般对外宣称院长，对内实则为业务院长(（适合中小型民营医院），但现在有很多的民营医院院长是既管理医疗业务又管理医院运营和营销的决策一把手（除投资者外），但这个决策院长其实是存在着很大的知识缺陷和实操短板以及不足的。

　　3. 民营医院的特殊性

　　1) 民营医院注册，一般要先注册公司，注册成XX医院有限公司，此为工商执照，须去工商局办理，公立医院注册无XX医院公司之说，只为XX医院，性质其实就决定了很多事情。

　　2) 民营医院分为营利性和非营利性两种，营利性民营医院需要像工商企业一样缴纳企业所得税（利润缴纳），非营利性公立医院和非营利性民营医院都不需要缴纳此税种，且公立医院全部为非营利性医院，在中国无营利性公立医院之说。

　　3) 民营医院自从建立之初开始，就应该建立起一整套完整和全面的医院管理体系，此体系分为医院业务(科室建立）管理，行政人事后勤管理、运营管理，营销管理四大模块，这四大模块缺一不可，分别由不同的人员担任和管理，民营医院管理兼顾了公立医院管理基本模块同时又和市场接轨。

　　综合以上论述

　　故

　　公立医院出来且在民营医院转化的院长或业务院长

　　不能过度成为民营医院决策的一把手（特别是营利性民营医院）

　　但他们是民营医院重要的人员组成部分

　　作者： 蔡浩

　　来源：医管