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向上管理:与领导相互成就的5个关键

22年05月13日 阅读:4545 来源: 蒋巍巍原创

  在任何组织中,但凡有成就的人、出众的人,几乎都是“向上管理”的高手,原因很简单,因为有成就的人、比较出众的人,一定是既能得到上司或组织重用又能够左右逢源的人。


  同时,他们还掌握了一些向上管理的要领。如今,“向上管理”对于我们来说已经不再是一个陌生的概念了。


  但是由于大部分公司/组织仍然秉持着“自上而下”的传统管理结构,很多人认为,除非想要“溜须拍马”,不然自己完全没有必要花费时间和精力来处理与上级的关系。


  其实,向上管理≠阿谀奉承,而是与上级通力合作,从而获得最好的工作结果。


  许多研究都显示,真正高效的管理者,不仅仅善于管理下属员工,也非常善于处理同上级的关系。


  反之,如果一位管理者/业务骨干无法处理好和上级的关系,那么TA的工作效果也往往会大打折扣。我们在这里分享一个非常遗憾的故事,希望能对大家有所启发。


  高先生(以下简称G)是所属行业里公认的生产制造天才,在任何利益评价体系中,他都是一位高效的管理者。


  经过多年的努力,在一家业内规模第二、利润第一的公司里,他凭借实力荣升为公司生产副总裁。


  但是G不擅长人员管理,这是行业里公开的秘密。公司总裁知道G这个弱点,给他安排下属时,会格外注意挑选擅长处理人际关系的人。


  擅长人际关系的白先生(以下简称B)获得晋升,成为了G的下属,直接向G汇报工作。除了业绩可圈可点,B更重要的优势是非常擅长处理人际关系。


  但是这次,公司总裁忽略了一点,那就是B过往工作中遇到的上司都非常好相处,而G显然不是。


  成为G的下属14个月之后,B被开除了。被辞退当季,公司年报却出现了七年来第一次亏损。虽然具体细节不明,但大家了解到一些基本事实:


  公司正在筹备一个重要的新品,需要销售、生产、客服和工艺设计等各部门协调工作,这个过程中B和G之间产生了一系误会,彼此积怨已深。


  B说,他决定用一款新型机器来生产新产品,G作为上司很支持他这个决定。


  做技术出生的G比较严谨,对B强调,这款新品是公司近期内的一个重要项目,不能有任何差池和风险。B表示不会有任何问题,请G大可放心。


  可是G是一个沟通方式比较死板的上司,为了保证此项目万无一失,每次与B沟通的时候不免会询问一些关于技术指标类的问题,这让B有点不舒服。


  B是一个比较敏感的人,总觉得是G不信任自己,对上司G的过于严谨有点反感。


  B就开始刻意避开G,减少汇报等一些正面沟通。一是不想被上司问这问那,二是自己对自己非常有信心。


  就这样,G和B之间的误解使得最初制定生产计划偏离轨道,两人开始互相指责对方。


  当然,G确实不太擅长与下属用多种途径沟通,但我们从另一个角度来看,B同样没有“管理”好他与上司关系。


  我们相信,如果B能深入了解G,并能与上司更好地相处,此项目的完成不至于太糟糕。在这一案例中,双方都损失惨重:公司损失了几百万美元,B则几乎断送了他的职业生涯。


  这种情况在各类公司中经常上演,尽管损失可能没有这么惨重,但“向上管理”不可小觑。


  一、正确认识“上下级”关系


  不少人看到了G和B的案例之后,会把他们的冲突归结于“个性不和”。其实,在个性差异的外衣之下,问题的内核在于G和B都对“上下级关系”产生了误解。


  上下级的关系,一定是相互需要、相互依靠的。上级需要下级来承担、处理和管理具体的工作内容,而下级也需要上级提供特定的帮助、信息和资源。


  但是同时,上下级关系,涉及到的是两个鲜活的人——两个人都有自己的个性、有自己的期待、都会犯错误。


  如果不承认/认识不到上下级关系的复杂性,就可能在处理关系的时候采取回避的态度,或者出现“尝试沟通但是效果不佳”的情况。


  许多像B一样的管理者会自然而然认为,自己的上级对于下属的需要“了如指掌”。但事实并非如此,高效的管理者会主动承担起和上司沟通的责任,主动向上司寻求帮助或资源。这也是为何“向上管理”非常重要的原因之一。


  要想处理要两个独立的、不同的“人“的关系,需要做到以下两点:


  1. 充分了解自己和上司:两个人的个性、优缺点、工作风格和需求;


  2. 根据两个人的特点,充分考虑两个人的工作风格和关键需求,建立起可持续的协作关系。


  「管理与老板的关系」是一门艺术,对公益行业的伙伴们来说,「管理与政府资源方的合作关系」更是一门重要的学问,是一种可以通过学习、实践和练习来提升的能力。


  二、了解上司的沟通偏好


  我们可以通过分析和了解上级的工作风格(或性格?),来评估和判断其沟通偏好,并有针对性的使用相应的沟通模型。


  我们可以把上司的工作风格(或性格)分为:支配型,影响型,支持型和严谨型。


  了解上司的人格特质,有助于你了解他的价值主张、驱动力、工作偏好和对下属的偏好。简单来说,人的性格可以分为4种:(支配型),行动力强、以结果为导向的性格特征;


  (表达型),温和乐观、以人为主的性格特征;(分析型),以程序化工作为主、做事严谨、精细的性格特征;


  (和蔼型),以服从规则为主、乐于支持他人的性格特征。应对不同类型的上司,你需要充分了解他的性格特征,然后根据需要去改变自己,去适应他,和他实现最优互补。


  一)当你与支配型上级沟通时,你需要关注以下几点


  1.尊重他。


  2.直截了当。支配型上级把效率和结果放在最重要的位置,所以你的汇报越直接越好,否则会被视为耽误他的时间。


  3.随时让他掌握状况。如果你的上司事无巨细都要了解、经常要求你向他汇报现状,那么他一定是支配型上司,支配型上司对掌控自己和他人的权力非常执着。


  4.拿出结果。不要带着问题去找他,而要带着结果去找他。任何工作你都要卓有成效地完成,他喜欢能够直接带给他结果的下属。


  5.能够处理他照顾不到的细节。支配型上级的开创性使他做决策时非常果断,但是这种果断常常会使他疏忽细节、忽视弊端。


  作为支配型上级的得力助手,你需要在他做决策的时候,帮助他准确衡量利弊得失,并提醒他注意可能忽视的细节。但是注意,你需要做的是辅佐他,而不是反对他。


  6.不要虚饰。如果没有实际的成果,那么就直接承认,不要用好听的话来修饰,如“在这个过程中我们学到了……这个失败的教训给我们带来了……”,等等。


  与其说这种话,不如直接说“下次我一定会拿出结果”,这样反而会因为冲劲十足而更容易得到支配型上级的欣赏。


  二)当你与表达型上级沟通时,你需要关注以下几点


  1.认同他:友善是表达型上司的标签,和表达型上司一起工作你会感到很舒服,但是表达型上司喜欢在?(讨好别人这个词不合适)的同时获得他人的认同。


  2.能够找到重点和充分思考:表达型上司的脑子非常灵活,但是容易流于表面。他们善于提出问题的解决办法,尽管有时他们的解决办法并不完美,因此能够补充他的解决方案的下属是被他喜欢的。表达型上司同时具备充满激情的特征。


  3.能够把工作计划贯彻到底:表达型上司性格自由、不喜拘束,有时他的工作风格会显得缺乏动力和行动力,优秀的下属能够弥补他的缺陷,协助他将工作计划贯彻到底。


  4.能够不拘小节:表达型上司还有一个特质是略显不严谨,因为表达型上司容易兴奋,很容易忘记事情、忽视细节。与表达型上司沟通,你需要格外照顾他的情绪,注意他的情绪起伏,并照顾他的荣誉感和被认同的需要。


  5.能够自我管理:表达型上司友善乐观的性格使他们不会像支配型上司那样要求随时关注和掌控一切。在表达型上司手下工作你会很轻松,但是这就更要求你有很好的自我管理能力,你必须自觉、主动。


  三)当你与分析型上级沟通时,你需要关注以下几点


  1.有勇气改变现状:因为分析型上司追求稳定,所以工作上有时会显得犹豫而死板。如果下属能够适当弥补他的这个缺点,灵活应变,在有突发情况时能较快地做出反应,那就会受到上司的欢迎。


  2.灵活的工作方式:分析型上司本身不是创新型人才,他们工作时专注而有恒心,但是难免显得保守。分析型上司需要能够一心多用的下属协助他全面发展,灵活的下属能够和他形成优势互补,使效率最大化。


  3.愿意代替他在人群中冲锋陷阵:分析型上司大多不太擅长和人打交道,作为分析型上司的下属,如果你能主动替他与人交流,他会非常感激你。


  四)当你与和蔼型上级沟通时,你需要关注以下几点


  1.真正就事论事,对人的因素并不关心。


  2.非常严肃和理性。虽然分析型和和蔼型一样理性,但是和蔼型上司更加严肃,而不平易近人。


  3.能够给出明确的规则和完善的资料:支配型上司需要的是工作的结果,而和蔼型上司更重视工作中的规则、流程和过程(不是说其不重视结果,而是更强调做事符合规则)。


  向和蔼型上司汇报工作时,一方面你要给他提供完善的资料,另一方面你要抓住重点。这就需要你灵活应变了。


  4.能够提供大量的数据和资料供他决策:和蔼型上司是团队中解决问题的高手,他们擅长分析、对比问题,在出现问题的时候,他们会花大量时间搜集和对比数据资料。


  作为和蔼型上司的下属,你最好能够在他要求之前就协助他做到这一点。


  三、 互帮互助互信,取长补短


  在充分了解了上司的个性和优缺点之后,下属就可以有的放矢,具有针对性地和上司进行合作,尽量用自己擅长的技能来帮助上司完成工作中的挑战。


  下属需要和上司就“对于对方的期待值”进行充分沟通,“想当然”有可能造成严重的理解偏差和误会。当然,在表达期待值的时候,有些上司可能会模棱两可、含糊不清。这个时候就需要下属想想办法了。


  有些下属会起草详细的工作备忘录,在和上司讨论细节的过程中,收集自己需要的信息;也有的下属会通过非正式的讨论、向其他同事间接打听等方式,来了解上司对工作真实的期待和需求。


  四、 可靠与诚实


  “是否可靠”是上司判断下属最为重要的标准之一。如果下属出现会错意、盲目许诺、无法按时完成工作目标等情况,那么上司对TA的信任可能会打折扣。


  诚实也非常重要,虽然很多人并不是故意要撒谎,但是下意识的“粉饰太平”是常见的问题。


  订立可实现的目标,并且尽可能保持诚实和坦率,是我们可以努力做到的。


  五、  善于“管理”上司时间和资源


  上司的时间、精力、资源也是有限的。我们也不可能在任何事情上都寻求上司的帮助和建议。


  “好钢用在刀刃上”,在处理工作事务时,我们也可以先分析一下实际情况,然后决定是否要求助上司,以及需要占用多少时间和资源。


  毕竟,不论是我们自己还是上司,都希望能够在时间和资源允许的范围内,最大程度解决问题和挑战。


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简介
蒋巍巍,现为职业培训师,某民营集团公司独立董事。实战派领导力讲师,六导法”管理理论创始人,北京大学国家软实力课题组成员,清华大学领导力培训中心讲师,上海财经大学商学院EDP讲师。所有课程均融合了西方管理学和东方领导智慧的精髓,剖析根源,破解困局并授之以渔。曾为多家医药行业做过培训。
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