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骨科集采政策后,民营医院人才战略做不到这一点,转型难

22年06月13日 阅读:12767 来源: 韩杰首发

  最近骨科集采政策,给很多民营医院带来新的冲击。高值耗材集采后,医保价格断崖式下跌,营收和利润都大幅下降。面对政策带来的新变化,很多民营医院懵了:如何应对政策带来的发展困境,骨科的康庄大道如何走?


  笔者通过医院咨访发现,如果医院解决不了重点学科建设,突出优势和特色,那么将在这场转型之战中,处于不利的境地。


  决策:没有正确的人才战略,累死三军


  在山东某家医养结合医院,笔者发现200张床位的“养”的规模,住的老人不少,接近70%床位使用率,但是平均收费并不高,一个月普通房间每人人均收费3000-4000元,扣除人工,水电,房租等成本,所剩寥寥。而在医的层面,我发现原本利润较高的骨科,在集采政策执行后,处于重重的困境之中。一是核心专家无核心优势,创伤骨折,关节置换、椎间盘突出,什么病都治疗,但是治疗的效果一般;二是管理层对学科的认识不足,请了很多的外科、内科的专家,都是从公立医院退下来的,但是专家的技术水平也是处于和当地的公立医院“同质”的水平上,在自身没有流量的情况下,毫无竞争优势。一方面需要重点学科突围,另一方面分散的成本,无法集中资金优势,打造拳头科室。


  眼下,很多民营医院在人才战略上,还是沿袭了“老路”,认为从公立医院挖到“大”专家,就可以平步青云,解决所有的问题。殊不知,很多的老专家,之所以成名,是因为占据了有力的平台优势,离开了原来的平台,光环褪去,无法将流量导入民营医院,这就造成民营医院发展比较尴尬的境地:一方面成本垒高,另一方面没有解决赢得梦想的流量。


  归根结底,管理层没有站在民营医院的角度上,深刻考虑学科建设问题。公立医院占据天时地利,在雄厚背书的基础上,居高临下占据流量的主动,加上公立医院也逐步通过新媒体加强宣传,增加了与患者的互动和黏性。因此,民营医院只有深耕内涵和特色,在品牌建设和内涵建设上下功夫,在学科建设的关键点上,打磨特色,超越一般,再结合品牌传播和运营,才能争取到流量。而认识到这个深层次的命题,只有对医疗本质和民营医院运营有深刻的认识,才能做到这一点。而很多医养结合的投资者都是医疗的“门外汉”,很容易在决策上造成“大而全”、“想当然”的情况。决策的错误往往导致整个运营的被动,做了大量的市场的、运营的工作,但往往结果是事倍功半或者事与愿违。


  医疗的本质之一是学科建设是“慢”的,是需要时间沉淀的。任何事物都有一个认识的过程,成长的过程,完善的过程,传播的过程。只有遵循医疗的运行规律,才能渐入佳境,成熟收割。而现实是医院的决策过程,会受到很多的干扰,比如成本压力,认知狭隘,决策摇摆,行政干预等等,往往学科建设处于风雨飘摇之中,很多是开始时激情满怀,中途波折坑洼,最后一败涂地。


  因此,民营医院决策者要有重点学科建设的意识。只有突出一点,才能满盘皆活。集中优势资源,发展重点学科,是决策者应该具有的思想。所谓的“全面开花”,“齐头并进”,如果没有足够的人才支撑,将是雾里看花,水中望月,梦想最终变成空想。立足于重点专科,在细分领域多做文章,在管理上向“金字塔尖”迈进,建立学科的制高点,实现差异化技术服务,才是最为切实,也是最具挑战的工作。


  文化:实现不了融合,人才落地难


  在山东鲁西南一家骨科医院,笔者看到了另一幅状况。这家医院是以传统的特色中医治疗肩周炎、颈椎病、关节炎等疼痛科疾病,从门诊量来看,一天的总门诊量在150人左右,这对于一家8000余平米的专科医院来讲,还算可以。领导层也看到了很多的门诊患者,依靠传统的中医是解决不了问题的,需要靠西医手术才能解决。在此认识基础上,重金购买了关节镜,椎间孔镜等技术设备,并邀请当地专家定期坐诊,但是总体手术量不多,本来为骨科手术配备的病房,空空如也。通过和医院高层交流,发现医院“微创骨科”的发展方向不明晰,而且在决策上并不坚定。


  像上面这家医院,传统优势明显,又在新的时期,实现转型,中西医结合并举,在学科上打破边界,在骨科界不在少数。但是发展新的学科,民营医院面临巨大的挑战。很多医院在传统学科上做的不错,从管理者到普通员工,具有“优越”心理,对新学科相当的排斥,惟恐新学科抢了饭碗,抢了风头。说白了,新学科是对既得利益者的挑战,如果决策者没有巨大的决心和毅力,并顶住舆论的压力,新学科建设很可能就是一纸空文或者半途夭折。


  骨科的西医治疗,是体系的操作,无论是从门诊管理,到手术室、病房管理,需要的是全新的理念——新的人才架构,新的服务意识,新的技术呈现,新的管理方法等,而这个系统的运转,是在传统的环境中生发起来的,就如上面例举的医院,用原先的管理意识,态度,系统,流程等,是无法让新学科落地的,这叫学科与管理“不配套”,很多管理者无法启用“双系统”来区分管理两种不同学科,而管理者也无法短期内实现管理的“自我革命”,顶层设计理念不足,这就导致在转型过程中落地的困窘。


  一位在骨科具有相当“先锋”意识的专家告诉笔者,他在一家大型民营医院推广关节置换的特色技术,无论是疼痛管理,还是病人康复早下地,都受到了原有学科人员的“排挤”,在理念上屡次出现激烈的冲突,甚至引发个人之间的矛盾。而这位专家不具有“话语权”,行政人员对新理念认识不足,多次碰壁后,这位专家只能悻悻而走。


  这种状况我相信很多民营医院似曾相识。很多具有远见卓识的领导者,一方面想引进专家,实现重点学科的递进;另一方面,管理上如果没有很好创造人才落地的环境和条件,在文化上没有创造开放、包容、接纳、创新的意识,在管理上,没有授权和赋能,那么人才被扼杀在摇篮之中,也是见怪不怪的事。


  管理:细分领域,各就其位


  骨科集采政策后,要克服关节置换营收和利润降低的不利影响,实现转型和发展,就不得不考虑人才战略问题。刚才讲了人才战略方向和文化融合的命题,那么学科建设的细分、管理以及由此带来的人才建设、能岗匹配问题,就是接地气的管理命题了。


  作为管理者而言,一定要有“与时俱进”的思想。医学是一辈子都要知识更新的学问。作为管理者而言,一定要把最先进的理念引入临床,让一线人员具有“迭代”的意识,并在实践中掌握先进的技能。在学科人才建设上,各就其位,亚专科细分清晰,让专业的人干最专业的事,最大化发挥专家的能量。而多学科的协作,多学科的沟通,也是管理上重要的命题,让尊重知识,尊重人才,一切以患者为中心的文化,占据主流,成为团队沟通的基础和方向。


  新的学科建设,意味着组织架构和人员职责的改变。管理者要杜绝新瓶装旧酒的思想,一切以结果为导向,进行组织架构的设计和流程的设置。在文化的冲突和融合中,驾驭学科建设的方向。对于高层管理者而言,只有具备宽广的胸怀和登高远瞩的格局,才能“不拘一格降人才”,让人才和技术真正成为发展的中轴,在艰难的转型过程中实现破冰,正所谓不破不立。


  政策在变,而且变化在前,变化快速。民营医院如果不变,势必深陷泥潭。而变化太慢,也会跟不上发展的节奏。这也许是民营医院决策者和管理者们,在新的历史时期,所研习和修炼的最大的“禅”。


  简介:韩杰,资深媒体编辑记者,国家注册心理咨询师,企业文化师,企业内训师,诗歌文化倡导者和践行者。历任莲池医院(831672)营销总,监事,高管,扬州华东慧康医院总经理,院长,现专业从事民营医院管理咨询工作,为多家大型医院(集团)进行全方位运营辅导以及组织的孵化和赋能工作。

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韩杰
简介
韩杰,原淄博莲池妇婴医院股份有限公司(831672)营销总监,监事、副院长,大众报业集团《鲁中晨报》健康版主编,扬州华东慧康医院总经理,院长。华夏医界网金牌讲师,企业文化师,企业诗歌文化践行者,国家注册心理咨询师。现专业从事民营医院管理咨询工作,为多家大型医院(集团)进行全方位运营辅导以及组织的孵化和赋能工作。
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