随着老龄化社会的到来，国家政策大力扶持社会资本进入养老领域，以应对愈来愈突出的养老问题。在疫情风险未知和房地产市场热度减退的大环境下，很多投资者瞄上了“养老”这块蛋糕，希翼在新的市场环境下，争取在宏观政策上捷足先登。

　　但是，从目前的“养老”收费看，平均价格是低的。据60加研究院《2020北京养老机构市场研究报告》显示，北京市现有830家左右不同类型的养老机构，平均价格为3615.5元/月，同时养老机构价格与区域经济实力基本相符，朝阳区最高，平均价格为5493元。在护理人员方面，北京市护理人员和入住老人比例为1:6左右。

　　相对于医院的床位的价格而言，骨科，外科等科目的单床位平均收益过万，而且一张床一个月可以周转几个病人，附加值明显高。在护理人员床护比相差不了多少的情况下，辅之以医疗元素，医院收益明显高于养老院。因此，很多投资者看重了“养”，更是看重了背后的“医”，希望以“养”滋“医”，两者相辅相成，协同发展，从而实现盈利。

　　“医”：双刃剑，搞不好误伤自己

　　的确，对于老年人养老来说，“医”是依托，是靠山，如果有医的元素在，老年人养老心里踏实，毕竟年龄大了，有各种基础病，有医疗服务，那么将解决令人费心担忧的健康问题。同时，有医疗的元素，对于养老机构拉动市场，撬动老年人入住，也是一个很有力的抓手。

　　对于“医”，首当其冲的是内科专业。老年人普遍患有糖尿病，高血压，还有一些老人患有呼吸系统疾病，有了内科医师，将会通过门诊或查房的形式，解决老年人的后顾之忧。还有就是康复科，老年人术后康复是刚需，通过康复科的系统康复，恢复老年人身体机能，在获取经济效益的同时，还能为老年人提供社交的平台。另外，中医科也是老年人经常就诊的科目。

　　当然，这里面涉及一个命题，就是人员多少和场所面积等的成本问题。就拿内科来讲，如果聘请的医师少了，服务不仅会打折，而且夜班值守就成为问题；如果聘请的医师多了，那么成本就会垒高，在院的老人少了，自然“入不敷出”，而且内科的药占比往往比较高，通常会到40%多，内科的药品零差价，让内科的利润捉襟见肘。因此，对于投资者来讲，就要有一个合理的定位：是做大还是做小？是小打小闹还是做出规模？如果想做规模，就要熬过市场的培育期，满满等着“水缸里的水注满”。

　　为了获取利润，投资者就会想到另一个命题：如果内部的资源不够，我就对外，吸引外部资源就诊，不就可以弥补利润的缺失了吗？道理是可以这么讲，但是真要操作起来，就不是那么容易的了。

　　首先，医师接诊是一个重要命题，如果聘请有“名望”的医师接诊，那么成本势必进一步增加，往往所谓有“名望”的医师，都是公立医院退下来的医师，离开了原有平台或进入一个陌生的环境，流量无法带走，因此，医师坐诊首当其冲解决的就是市场的问题，而“自带流量”“自带光环”有营销意识的医师，是少之又少，有些医师这样感慨：干了一辈子医生了，都是别人来求我，现在反而是求病人了。这就是需要医师转换意识而医师又不能切实转换的真实写照。

　　其次，如果建设市场营销队伍，来促动病人就诊，就要面临激烈的市场竞争，其中涉及医院品牌建设、差异化营销、渠道营销等。由此可知，内外运营对于一家新建机构来讲，势必经历一场系统搭建的风雨兼程，漫漫征途。

　　当然，这里面还涉及文化、行政、服务、后勤、设备等等方面的问题，这里不一一赘述。

　　所以，做医养结合型医院，是战略命题，“养”和“医”不能定位好，铺摊子，上项目，就会带来运营的被动。养是基础，养做好了，就会有越来越多的流量，这为医打下了基础。而医是创造更大的价值，但是医不能只解决基本问题，如果要对外经营，医还是要做品牌，做特色，不可一蹴而就。分清了这些，才能做好基本盘。

　　“养”：解决了流量，解决不了留客

　　笔者曾经咨访过一家医养结合医院，面积在当地数一数二，床位数规划了四五百张。投资者表达了这样的认识：在院养老，居家养老，只要做到3000人的规模，有5%的医疗需求，医疗就有了基本的流量，有了流量，医疗就不用愁。

　　基于这样的认识，医疗建设了内科，外科，骨科，康复科，甚至设立了急诊科。但是这样的数据模型和预期测算，并没有达到所想要的流量，除了内科，康复科能解决病人的一些问题外，其他科室的流量少得可怜。投资者百思不得其解：环境好，设备好，有基础的流量，也邀请了专家坐诊，为什么患者不买账？

　　笔者在调查中发现，这家医疗机构的医和养是分开的，养老机构为了追求床位使用率（这个纳入绩效考核），不愿意把老人放到医疗病区，而且两家机构分立，有不同的认知结构，运行文化，行政协调困难，出现了楼上楼下“转不下来”的情况。

　　另外，居家养老的老人分散在社区，老人生病，还是习惯于到熟悉的医院就诊，因为医院层面宣传不到位，市场营销管道存在政策卡制，又出现了有“客”但是“客情”不足的情况。因此，明明是自己的资源，却流到别处去了。

　　笔者曾经总结一句话，叫“池子里的鱼并不一定是自己的鱼”。养老对于很多医疗机构来讲，是“圈人”，把客户放到自己的资源池里，慢慢养起来，而后通过关系黏性，建立信任关系，最后有医疗“产品”的售出。这个思维链条本身没有问题，问题是行政管理，医院文化，内外经营出现了问题，链条一节一节断了，池子里的鱼都通过地下管道跑掉了。

　　从科室运营看，无论是骨科的手术，还是外科的手术，与同城其他医院相比，都处于下风，顶多在某些手术处于同级别的水平上，公立医院有雄厚的背书和时间的沉淀，凭什么让患者相信一个“冒”出来的医疗机构呢？患者不会把自己的身体和生命安全，拿来当赌注的。

　　内涵建设：医养结合必定走的路

　　笔者也了解国内某家知名保险公司，也做起了养老产业。定位是高端，保险额度只有过了200万，才有资格入住，而且从收费来看，每月的入住费用大约要过万。从“圈层”上看，无疑是圈定了目标群体中的少部分人。

　　笔者了解，虽然这样的价格“吓人”，仍然有不少客户将家里的老人送到这里“享受”。因为无论是从养老的设施，环境，还是从餐饮，服务到文化，医疗，都处处显示了对老人无微不至的关怀。那些经济条件较好又无暇照顾老人的，把这里安排成老人临时的“家”。

　　品质才是养老的核心。有些养老机构引入智能化服务，AI服务，老人的睡眠、呼吸、饮食、免疫都得到了智能化的照顾，移动化的医疗设备，又让24小时监护成为可能，服务越来越人性化和个性化，安全越来越得到保障，肯定会吸引相应的目标群体买单。

　　笔者了解到，一些医养机构，重点打医疗的特色牌。在内科领域，实施中西医结合诊疗，利用中医，解决老年人的慢性病，取得很好的疗效。在疼痛科领域，采用保守的疗法，解除老年人的疼痛问题，老年人不用动大的手术，就可以解决下地问题。还有牙科、泌尿科等，都用相应的特色技术，给老人带去不一样的诊疗感受。

　　很多医养机构是根据老年人的需求，结合相应的人才建设，技术建设开展科目的设置和系统化的运营，而且不盲目求全，人才、技术设备等有限，对于一家新立的医养机构来说，是不可能撑起综合的发展的。“做一个成熟一个”，稳扎稳打，步步为营，才是运营切实的节奏和步伐。

　　由此可见，无论是医，还是养，做出两者应该有的样子，才能相互依存，协调发展。不可以有“揩油”的思想，做短视的运营。在消费不断升级的大环境下，在疫情造成消费趋于“收紧”的境况下，老百姓每花一分钱，都是经过细细衡量和比较的，如果你的比价优势不明显，很可能被消费者弃之而去。强内核，硬功夫，才能赢取流量，留得住患者。

　　文化建设是构架“养”和“医”的桥梁，彼此信任，深度沟通，行政协同，才能让流量流动起来。各自为战，绩效失衡，心智不一，同在一个屋檐下，也念不了一本经。

　　因此，医养结合是下了一盘战略的大棋，既有“养”的底层逻辑，也有“医”的哲学思考，把两者化零为整，才能驱动经营的轴承，实现系统的运转。而要想下好这盘大旗，没有大的战略格局，没有系统的规划，没有各个层次的专业人才，没有资本的强大支持，是无法支撑的。希望投资者在投资的热点面前，冷静思考，科学分析，审慎决策，盘点手里有几张牌可打，这才是生死攸关的“槛”。