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医养结合是投资热点,问题是重在“养”,还是重在“医”?

22年06月18日 阅读:3248 来源: 韩杰原创

  随着老龄化社会的到来,国家政策大力扶持社会资本进入养老领域,以应对愈来愈突出的养老问题。在疫情风险未知和房地产市场热度减退的大环境下,很多投资者瞄上了“养老”这块蛋糕,希翼在新的市场环境下,争取在宏观政策上捷足先登。


  但是,从目前的“养老”收费看,平均价格是低的。据60加研究院《2020北京养老机构市场研究报告》显示,北京市现有830家左右不同类型的养老机构,平均价格为3615.5元/月,同时养老机构价格与区域经济实力基本相符,朝阳区最高,平均价格为5493元。在护理人员方面,北京市护理人员和入住老人比例为1:6左右。


  相对于医院的床位的价格而言,骨科,外科等科目的单床位平均收益过万,而且一张床一个月可以周转几个病人,附加值明显高。在护理人员床护比相差不了多少的情况下,辅之以医疗元素,医院收益明显高于养老院。因此,很多投资者看重了“养”,更是看重了背后的“医”,希望以“养”滋“医”,两者相辅相成,协同发展,从而实现盈利。


  “医”:双刃剑,搞不好误伤自己


  的确,对于老年人养老来说,“医”是依托,是靠山,如果有医的元素在,老年人养老心里踏实,毕竟年龄大了,有各种基础病,有医疗服务,那么将解决令人费心担忧的健康问题。同时,有医疗的元素,对于养老机构拉动市场,撬动老年人入住,也是一个很有力的抓手。


  对于“医”,首当其冲的是内科专业。老年人普遍患有糖尿病,高血压,还有一些老人患有呼吸系统疾病,有了内科医师,将会通过门诊或查房的形式,解决老年人的后顾之忧。还有就是康复科,老年人术后康复是刚需,通过康复科的系统康复,恢复老年人身体机能,在获取经济效益的同时,还能为老年人提供社交的平台。另外,中医科也是老年人经常就诊的科目。


  当然,这里面涉及一个命题,就是人员多少和场所面积等的成本问题。就拿内科来讲,如果聘请的医师少了,服务不仅会打折,而且夜班值守就成为问题;如果聘请的医师多了,那么成本就会垒高,在院的老人少了,自然“入不敷出”,而且内科的药占比往往比较高,通常会到40%多,内科的药品零差价,让内科的利润捉襟见肘。因此,对于投资者来讲,就要有一个合理的定位:是做大还是做小?是小打小闹还是做出规模?如果想做规模,就要熬过市场的培育期,满满等着“水缸里的水注满”。


  为了获取利润,投资者就会想到另一个命题:如果内部的资源不够,我就对外,吸引外部资源就诊,不就可以弥补利润的缺失了吗?道理是可以这么讲,但是真要操作起来,就不是那么容易的了。


  首先,医师接诊是一个重要命题,如果聘请有“名望”的医师接诊,那么成本势必进一步增加,往往所谓有“名望”的医师,都是公立医院退下来的医师,离开了原有平台或进入一个陌生的环境,流量无法带走,因此,医师坐诊首当其冲解决的就是市场的问题,而“自带流量”“自带光环”有营销意识的医师,是少之又少,有些医师这样感慨:干了一辈子医生了,都是别人来求我,现在反而是求病人了。这就是需要医师转换意识而医师又不能切实转换的真实写照。


  其次,如果建设市场营销队伍,来促动病人就诊,就要面临激烈的市场竞争,其中涉及医院品牌建设、差异化营销、渠道营销等。由此可知,内外运营对于一家新建机构来讲,势必经历一场系统搭建的风雨兼程,漫漫征途。


  当然,这里面还涉及文化、行政、服务、后勤、设备等等方面的问题,这里不一一赘述。


  所以,做医养结合型医院,是战略命题,“养”和“医”不能定位好,铺摊子,上项目,就会带来运营的被动。养是基础,养做好了,就会有越来越多的流量,这为医打下了基础。而医是创造更大的价值,但是医不能只解决基本问题,如果要对外经营,医还是要做品牌,做特色,不可一蹴而就。分清了这些,才能做好基本盘。


  “养”:解决了流量,解决不了留客


  笔者曾经咨访过一家医养结合医院,面积在当地数一数二,床位数规划了四五百张。投资者表达了这样的认识:在院养老,居家养老,只要做到3000人的规模,有5%的医疗需求,医疗就有了基本的流量,有了流量,医疗就不用愁。


  基于这样的认识,医疗建设了内科,外科,骨科,康复科,甚至设立了急诊科。但是这样的数据模型和预期测算,并没有达到所想要的流量,除了内科,康复科能解决病人的一些问题外,其他科室的流量少得可怜。投资者百思不得其解:环境好,设备好,有基础的流量,也邀请了专家坐诊,为什么患者不买账?


  笔者在调查中发现,这家医疗机构的医和养是分开的,养老机构为了追求床位使用率(这个纳入绩效考核),不愿意把老人放到医疗病区,而且两家机构分立,有不同的认知结构,运行文化,行政协调困难,出现了楼上楼下“转不下来”的情况。


  另外,居家养老的老人分散在社区,老人生病,还是习惯于到熟悉的医院就诊,因为医院层面宣传不到位,市场营销管道存在政策卡制,又出现了有“客”但是“客情”不足的情况。因此,明明是自己的资源,却流到别处去了。


  笔者曾经总结一句话,叫“池子里的鱼并不一定是自己的鱼”。养老对于很多医疗机构来讲,是“圈人”,把客户放到自己的资源池里,慢慢养起来,而后通过关系黏性,建立信任关系,最后有医疗“产品”的售出。这个思维链条本身没有问题,问题是行政管理,医院文化,内外经营出现了问题,链条一节一节断了,池子里的鱼都通过地下管道跑掉了。


  从科室运营看,无论是骨科的手术,还是外科的手术,与同城其他医院相比,都处于下风,顶多在某些手术处于同级别的水平上,公立医院有雄厚的背书和时间的沉淀,凭什么让患者相信一个“冒”出来的医疗机构呢?患者不会把自己的身体和生命安全,拿来当赌注的。


  内涵建设:医养结合必定走的路


  笔者也了解国内某家知名保险公司,也做起了养老产业。定位是高端,保险额度只有过了200万,才有资格入住,而且从收费来看,每月的入住费用大约要过万。从“圈层”上看,无疑是圈定了目标群体中的少部分人。


  笔者了解,虽然这样的价格“吓人”,仍然有不少客户将家里的老人送到这里“享受”。因为无论是从养老的设施,环境,还是从餐饮,服务到文化,医疗,都处处显示了对老人无微不至的关怀。那些经济条件较好又无暇照顾老人的,把这里安排成老人临时的“家”。


  品质才是养老的核心。有些养老机构引入智能化服务,AI服务,老人的睡眠、呼吸、饮食、免疫都得到了智能化的照顾,移动化的医疗设备,又让24小时监护成为可能,服务越来越人性化和个性化,安全越来越得到保障,肯定会吸引相应的目标群体买单。


  笔者了解到,一些医养机构,重点打医疗的特色牌。在内科领域,实施中西医结合诊疗,利用中医,解决老年人的慢性病,取得很好的疗效。在疼痛科领域,采用保守的疗法,解除老年人的疼痛问题,老年人不用动大的手术,就可以解决下地问题。还有牙科、泌尿科等,都用相应的特色技术,给老人带去不一样的诊疗感受。


  很多医养机构是根据老年人的需求,结合相应的人才建设,技术建设开展科目的设置和系统化的运营,而且不盲目求全,人才、技术设备等有限,对于一家新立的医养机构来说,是不可能撑起综合的发展的。“做一个成熟一个”,稳扎稳打,步步为营,才是运营切实的节奏和步伐。


  由此可见,无论是医,还是养,做出两者应该有的样子,才能相互依存,协调发展。不可以有“揩油”的思想,做短视的运营。在消费不断升级的大环境下,在疫情造成消费趋于“收紧”的境况下,老百姓每花一分钱,都是经过细细衡量和比较的,如果你的比价优势不明显,很可能被消费者弃之而去。强内核,硬功夫,才能赢取流量,留得住患者。


  文化建设是构架“养”和“医”的桥梁,彼此信任,深度沟通,行政协同,才能让流量流动起来。各自为战,绩效失衡,心智不一,同在一个屋檐下,也念不了一本经。


  因此,医养结合是下了一盘战略的大棋,既有“养”的底层逻辑,也有“医”的哲学思考,把两者化零为整,才能驱动经营的轴承,实现系统的运转。而要想下好这盘大旗,没有大的战略格局,没有系统的规划,没有各个层次的专业人才,没有资本的强大支持,是无法支撑的。希望投资者在投资的热点面前,冷静思考,科学分析,审慎决策,盘点手里有几张牌可打,这才是生死攸关的“槛”。

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韩杰
简介
韩杰,原淄博莲池妇婴医院股份有限公司(831672)营销总监,监事、副院长,大众报业集团《鲁中晨报》健康版主编,扬州华东慧康医院总经理,院长。华夏医界网金牌讲师,企业文化师,企业诗歌文化践行者,国家注册心理咨询师。现专业从事民营医院管理咨询工作,为多家大型医院(集团)进行全方位运营辅导以及组织的孵化和赋能工作。
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