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没有“最后一公里”质量意识,民营医院口碑传播可望不可及

22年08月20日 阅读:7460 来源: 韩杰首发 IP属地:山东省

  笔者在医院辅导中,发现一个特别普遍的现象:在临床上调研,问问我们的病人的满意度怎么样,很多医师和工作人员都反馈好,去临床了解病人的满意度,也得出“还可以”“不错”的反馈,很多医院管理者认为医院的满意度是高的,医院的技术和服务是得到信任的。由此医院形成了这样的判断:医院的满意度高,口口相传,一定会实现病人介绍病人的营销力。


  在消费不断升级,在疫情反复患者慎重就诊,在竞争激烈比较优势凸显的形势下,病人有了更大的就诊空间,从临床的调查来看,只有哪些超越预期,对医疗和服务超满意,有“文化故事”可讲的患者,才能起到口碑相传,病人介绍病人的作用。一般的满意度,还有一些质量瑕疵的顾客,是没有“激情”和动力去推荐医院的服务的。


  也就是说,医院不打通服务最后一公里,产生“尖叫”的服务,那么所有的服务即使达到一般的满意度,也不会产生口碑相传的效果。就如所有的服务都是好的,但是“眼里进了一粒沙子”,正因为这令人不舒服的沙子,患者对医院的服务评价大打折扣,也许这粒沙子,患者不会过多说什么,但是要调动患者介绍患者的力量,恐怕是很难的。


  领导思想:具备质量意识,还要有整改的勇气


  很多医院领导者和管理者,过分关注医院的经营业绩,对医院的医疗质量和服务质量,没有形成高度的关注。这种管理态势,直接导致了服务质量的不稳定或滑坡现象。没有高的质量标准和要求,服务也就在力所能及的范围内实现“常态化”,对患者的精细化的服务关注度不够,或者发现有问题,而没有及时的跟踪解决,这样无形之中就纵容了低质事件的发生,那么患者在就诊中无疑会出现若干质量的“瑕疵”,甚至会出现客诉事件的发生。


  笔者辅导的一家骨科医院,通过回访发现,患者膝关节置换后刀口红肿热痛麻的现象普遍存在。笔者发现几方面的问题:一是电话回访人员,问题意识不够,不知道如何将问题反馈给医师层面(也许碍于面子);二是即使反馈了,医师对问题重视程度不够,简单“已经告知患者,不是什么大问题”结束;三是医院管理者对类似的康复问题,认知不疼不痒,主观认为手术已经解决了患者的主要问题,康复只是时间问题,无须“小题大做”。当笔者把“最后一公里”的康复问题与医院营销结合在一起,进行深度呈现,同时与行业标杆进行系统对比后,管理者才渐渐有所悟。所谓观念转变天地宽,当思想认识发生改变后,从行为上才发生根本性的改变。笔者做了大量行政流程梳理,认识观念培训强化,康复流程、内容优化提升等工作,全面进行了康复理念的辅导和落地,外加上管理者的行政加持,很快,患者反映的问题慢慢变少,满意度有了质的飞越。


  改变是困难的,改变是要有时间和精力付出的。对于医疗出身的管理者来讲,在处理临床业务、繁琐的行政管理的同时,进行重点环节的破冰,无疑是有很大的精力挑战的,但是不挑战就意味着无法提升,不能实现病人的“自然到诊”“老带新”,也就是说,靠口碑拉动医院发展的梦想就不能实现。


  大局意识:破除不同学科的管理“天花板”


  对于民营医院来讲,提高业务质量,业务院长和科室主任是重要的“命门”。业务院长只有眼光向内,不断修炼内功,不断克服技术的短板,才能让学科焕发青春与魅力。反之,业务院长碍于“面子”,一心只想保护所谓的“权威”和“话语权”,那无疑于固步自封,无法突破陈规,打破“最后一公里”的障碍。


  笔者辅导的一家骨科医院,骨科主任以脊柱开放手术见长,在漫长的岁月中,医院发展膝关节置换,微创手术,都不尽如人意。笔者发现,凡是为了新学科引进的人才,才能都得不到充分发挥,不是在人员方面受限,就是在管理方面受限,总之,新学科没有得到主任的大力支持,最后不了了之。而作为辅导的第三方来讲,建设新的学科,铺设特色的路径,打通最后一公里,破除旧的框架和格局,必须争取最大的授权,在行政架构上下足了功夫,让新的生命有了一方空间,才能落叶生根,有所成长。


  无独有偶,笔者辅导的另一家骨科医院,业务院长是以髋关节置换为技术特长的专家,医院髋关节手术做的非常多,业务院长几乎包揽了所有的手术。医院想进一步拓展业务,在膝关节置换层面,有所建树。业务院长在膝关节置换技术层面,并不是很擅长,术后疼痛的问题一直得不到很好地解决,但是碍于业务院长的“权威”,膝关节手术,不得不让业务院长“一个人包揽”,结果质量屡屡出现瑕疵,“这家医院膝关节置换手术质量一般”,病人形成了这样的认知,品牌和口碑始终起不来。而因为业务院长的认识局限,医院始终不能引进新的人才,导致发展的瓶颈。


  因此说,管理者要打造学科好的口碑和品牌,就要有大局意识,让“最后一公里”的质量缺陷,有人管,而且大胆授权,给予医护人员充分地信任与鼓励。而行政管理者在“架构”上的认知和调整也是重要的,切莫新瓶装旧酒,换汤不换药,得过且过。同时,也要避免“左倾”激进主义的错误,不管三七二十一,不顾人员的数量和基础素养,硬性要求,硬性增加工作任务,那样做短期内可能会产生一定的作用,但因为群体的反抗让新的理念,新的技术半途夭折。


  所谓的顶层设计,就是让擅长的人干擅长的事,合理化解内部的矛盾和分歧。唱医院文化的经,不同的管理者当然有不同的方式和方法,不一而足,最终的核心是解决卡脖子的问题。


  反馈机制:“最后一公里”是一把手工程


  作为医院的一把手,要抓的工作比较多,但是提升医院品牌和口碑的“最后一公里”质量控制工作,是一把手重要的工作内容之一。无论是现场满意度的信息反馈,还是电话、微信、短信等的线上信息反馈,一把手要了然于胸,要知道现场发生了什么,哪些问题是集中的?怎么样破除问题的坚冰,只有这样,最后一公里,才能政策畅达,执行有力,也才有利于破除部门领导的瓶颈和天花板,做到行政的统筹,让顶层设计更好地为现场服务。


  作为医院管理来讲,要习惯听“不好”的问题,即使是不良事件,也要积极上报,做到全面了解,要知晓在患者的服务层面,还有哪一些提升的障碍,有哪些进一步提升质量的方式和方法。切忌问题视而不见,充耳不闻。这些问题像蚂蚁一样啃噬自身满意度的时候,浑然不知。医院自我成长的动力不足,需要所谓的营销来拉升的时候,这笔营销费就是一笔“冤枉钱”,而且营销解决的只能是上门问题,解决不了长远发展问题。


  有一些学科门类反馈可能是困难的。比如整形美容,同样的脂肪填充,哪个是好的?哪个是一般的?这里面饱含着感受,包含着观感,这就需要管理者在外形、流线、自然度、饱满度、协调度等几个纬度上进行评估,而后在每个细项上给予客观的评价,从而得出最终的结论,在“质量”层面上提出要求,也许这些微小的差别,在“最后一公里”服务上,有较大的鉴别困难,但是只有做到精细化的管理,才能让质量不断精进,让顾客有获得感,才能产生影响力,促进学科的提升。而树立行业标杆,成为学科“顶流”,无疑是一把手工程。


  总之,“最后一公里”,是最后撞线的关键时刻,咬着牙关也要挺过去。既要有好的顶层设计,也要有充分地授权,有咬定青山不放松的执行力,任何系统的形成,需要时间,更需要毅力,没有破除陈规的勇气,没有不破不立的精神,恐怕会浅尝辄止。作为一名民营医院管理咨询者,辅导者,念的是“先进经验”的经,而作为现场执行者,念是“不破楼兰誓不回”经,只有此番决心,才能树立竞争优势,走在行业的前面。


  作者简介:韩杰,民营医院院长,高管,资深行业观察者和实践者,现为众多的医疗机构提供运营管理的赋能工作。微信互动:weilianhanjie。


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韩杰,原淄博莲池妇婴医院股份有限公司(831672)营销总监,监事、副院长,大众报业集团《鲁中晨报》健康版主编,扬州华东慧康医院总经理,院长。华夏医界网金牌讲师,企业文化师,企业诗歌文化践行者,国家注册心理咨询师。现专业从事民营医院管理咨询工作,为多家大型医院(集团)进行全方位运营辅导以及组织的孵化和赋能工作。
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