笔者在医院辅导中，发现一个特别普遍的现象：在临床上调研，问问我们的病人的满意度怎么样，很多医师和工作人员都反馈好，去临床了解病人的满意度，也得出“还可以”“不错”的反馈，很多医院管理者认为医院的满意度是高的，医院的技术和服务是得到信任的。由此医院形成了这样的判断：医院的满意度高，口口相传，一定会实现病人介绍病人的营销力。

　　在消费不断升级，在疫情反复患者慎重就诊，在竞争激烈比较优势凸显的形势下，病人有了更大的就诊空间，从临床的调查来看，只有哪些超越预期，对医疗和服务超满意，有“文化故事”可讲的患者，才能起到口碑相传，病人介绍病人的作用。一般的满意度，还有一些质量瑕疵的顾客，是没有“激情”和动力去推荐医院的服务的。

　　也就是说，医院不打通服务最后一公里，产生“尖叫”的服务，那么所有的服务即使达到一般的满意度，也不会产生口碑相传的效果。就如所有的服务都是好的，但是“眼里进了一粒沙子”，正因为这令人不舒服的沙子，患者对医院的服务评价大打折扣，也许这粒沙子，患者不会过多说什么，但是要调动患者介绍患者的力量，恐怕是很难的。

　　领导思想：具备质量意识，还要有整改的勇气

　　很多医院领导者和管理者，过分关注医院的经营业绩，对医院的医疗质量和服务质量，没有形成高度的关注。这种管理态势，直接导致了服务质量的不稳定或滑坡现象。没有高的质量标准和要求，服务也就在力所能及的范围内实现“常态化”，对患者的精细化的服务关注度不够，或者发现有问题，而没有及时的跟踪解决，这样无形之中就纵容了低质事件的发生，那么患者在就诊中无疑会出现若干质量的“瑕疵”，甚至会出现客诉事件的发生。

　　笔者辅导的一家骨科医院，通过回访发现，患者膝关节置换后刀口红肿热痛麻的现象普遍存在。笔者发现几方面的问题：一是电话回访人员，问题意识不够，不知道如何将问题反馈给医师层面（也许碍于面子）；二是即使反馈了，医师对问题重视程度不够，简单“已经告知患者，不是什么大问题”结束；三是医院管理者对类似的康复问题，认知不疼不痒，主观认为手术已经解决了患者的主要问题，康复只是时间问题，无须“小题大做”。当笔者把“最后一公里”的康复问题与医院营销结合在一起，进行深度呈现，同时与行业标杆进行系统对比后，管理者才渐渐有所悟。所谓观念转变天地宽，当思想认识发生改变后，从行为上才发生根本性的改变。笔者做了大量行政流程梳理，认识观念培训强化，康复流程、内容优化提升等工作，全面进行了康复理念的辅导和落地，外加上管理者的行政加持，很快，患者反映的问题慢慢变少，满意度有了质的飞越。

　　改变是困难的，改变是要有时间和精力付出的。对于医疗出身的管理者来讲，在处理临床业务、繁琐的行政管理的同时，进行重点环节的破冰，无疑是有很大的精力挑战的，但是不挑战就意味着无法提升，不能实现病人的“自然到诊”“老带新”，也就是说，靠口碑拉动医院发展的梦想就不能实现。

　　大局意识：破除不同学科的管理“天花板”

　　对于民营医院来讲，提高业务质量，业务院长和科室主任是重要的“命门”。业务院长只有眼光向内，不断修炼内功，不断克服技术的短板，才能让学科焕发青春与魅力。反之，业务院长碍于“面子”，一心只想保护所谓的“权威”和“话语权”，那无疑于固步自封，无法突破陈规，打破“最后一公里”的障碍。

　　笔者辅导的一家骨科医院，骨科主任以脊柱开放手术见长，在漫长的岁月中，医院发展膝关节置换，微创手术，都不尽如人意。笔者发现，凡是为了新学科引进的人才，才能都得不到充分发挥，不是在人员方面受限，就是在管理方面受限，总之，新学科没有得到主任的大力支持，最后不了了之。而作为辅导的第三方来讲，建设新的学科，铺设特色的路径，打通最后一公里，破除旧的框架和格局，必须争取最大的授权，在行政架构上下足了功夫，让新的生命有了一方空间，才能落叶生根，有所成长。

　　无独有偶，笔者辅导的另一家骨科医院，业务院长是以髋关节置换为技术特长的专家，医院髋关节手术做的非常多，业务院长几乎包揽了所有的手术。医院想进一步拓展业务，在膝关节置换层面，有所建树。业务院长在膝关节置换技术层面，并不是很擅长，术后疼痛的问题一直得不到很好地解决，但是碍于业务院长的“权威”，膝关节手术，不得不让业务院长“一个人包揽”，结果质量屡屡出现瑕疵，“这家医院膝关节置换手术质量一般”，病人形成了这样的认知，品牌和口碑始终起不来。而因为业务院长的认识局限，医院始终不能引进新的人才，导致发展的瓶颈。

　　因此说，管理者要打造学科好的口碑和品牌，就要有大局意识，让“最后一公里”的质量缺陷，有人管，而且大胆授权，给予医护人员充分地信任与鼓励。而行政管理者在“架构”上的认知和调整也是重要的，切莫新瓶装旧酒，换汤不换药，得过且过。同时，也要避免“左倾”激进主义的错误，不管三七二十一，不顾人员的数量和基础素养，硬性要求，硬性增加工作任务，那样做短期内可能会产生一定的作用，但因为群体的反抗让新的理念，新的技术半途夭折。

　　所谓的顶层设计，就是让擅长的人干擅长的事，合理化解内部的矛盾和分歧。唱医院文化的经，不同的管理者当然有不同的方式和方法，不一而足，最终的核心是解决卡脖子的问题。

　　反馈机制：“最后一公里”是一把手工程

　　作为医院的一把手，要抓的工作比较多，但是提升医院品牌和口碑的“最后一公里”质量控制工作，是一把手重要的工作内容之一。无论是现场满意度的信息反馈，还是电话、微信、短信等的线上信息反馈，一把手要了然于胸，要知道现场发生了什么，哪些问题是集中的？怎么样破除问题的坚冰，只有这样，最后一公里，才能政策畅达，执行有力，也才有利于破除部门领导的瓶颈和天花板，做到行政的统筹，让顶层设计更好地为现场服务。

　　作为医院管理来讲，要习惯听“不好”的问题，即使是不良事件，也要积极上报，做到全面了解，要知晓在患者的服务层面，还有哪一些提升的障碍，有哪些进一步提升质量的方式和方法。切忌问题视而不见，充耳不闻。这些问题像蚂蚁一样啃噬自身满意度的时候，浑然不知。医院自我成长的动力不足，需要所谓的营销来拉升的时候，这笔营销费就是一笔“冤枉钱”，而且营销解决的只能是上门问题，解决不了长远发展问题。

　　有一些学科门类反馈可能是困难的。比如整形美容，同样的脂肪填充，哪个是好的？哪个是一般的？这里面饱含着感受，包含着观感，这就需要管理者在外形、流线、自然度、饱满度、协调度等几个纬度上进行评估，而后在每个细项上给予客观的评价，从而得出最终的结论，在“质量”层面上提出要求，也许这些微小的差别，在“最后一公里”服务上，有较大的鉴别困难，但是只有做到精细化的管理，才能让质量不断精进，让顾客有获得感，才能产生影响力，促进学科的提升。而树立行业标杆，成为学科“顶流”，无疑是一把手工程。

　　总之，“最后一公里”，是最后撞线的关键时刻，咬着牙关也要挺过去。既要有好的顶层设计，也要有充分地授权，有咬定青山不放松的执行力，任何系统的形成，需要时间，更需要毅力，没有破除陈规的勇气，没有不破不立的精神，恐怕会浅尝辄止。作为一名民营医院管理咨询者，辅导者，念的是“先进经验”的经，而作为现场执行者，念是“不破楼兰誓不回”经，只有此番决心，才能树立竞争优势，走在行业的前面。

　　作者简介：韩杰，民营医院院长，高管，资深行业观察者和实践者，现为众多的医疗机构提供运营管理的赋能工作。微信互动：weilianhanjie。