会有多少家医院无法度过严寒？春天又会在何时到来？

　　近日，很多网友看到四川乐山市第四人民医院关闭的消息，表示很震惊：“公立医院也会倒闭？”公立医院面临的发展困境，也再次浮出水面。

　　今年7月，国家卫健委披露2020年度二、三级公立医院的绩效考核情况。数据显示：2020年约40%的二级医院出现亏损，其中7.51%的资产负债率超过100%，49.53%的资产负债率超过50%；此外，43.5%的三级公立医院医疗盈余为负，资产负债率为44.09%，与2019年基本持平。

　　社会办医的生存状态更加不容乐观。据《中国卫生健康统计年鉴2021》显示，全国2.35万家非公立医疗机构机构，仅2021年一年就亏掉了1300亿元，平均每家亏损553万元。

　　天眼查显示，企业名称包含“医院”的企业，在2021年迎来吊销/注销的高峰期。2021年，“医院”相关企业吊销数量达到408家，同比2020年增长110%；注销企业数量达6268家，同比2020年增长80%。

　　全国企业破产重整案件信息网显示，自2020年初疫情至今，与医院相关的破产案件多达768件。

　　今年5月，中国医院协会民营医院管理分会副会长余小宝曾向媒体表示：疫情以来，已有2000多家民营医院破产倒闭。

　　收入减少，资金压力陡然增大，社会认知里“永远不会倒闭”的医院，将面临生死存亡的考验。

　　如果现在是医疗行业的寒冬期，那么，会有多少家医院无法度过严寒？春天又会在何时到来？

　　01、央企跑步入场，四大梯队形成

　　2018年7月，国务院国资委发布《关于进一步推进中央企业办医疗机构深化改革有关事项的通知》，明确指定国药集团、华润集团、中国诚通、中国通用、中国国投、中国国新6家中央企业可参与国有企业办医疗机构的资源整合。

　　截至目前，通用技术集团拥有环球医疗、通用医疗、国中康健、航天医科、宝石花医疗五个医疗管理平台，已与20家央企/地方国企达成合作，共承接央企/国企办医疗机构339家，合计开放床位超过4.5万张，年门/急诊量超过2800万人次。以规模计，在整个亚太地区首屈一指。

　　华润集团官网显示，华润健康板块共计有179家医院，其中包括13家三级医院，床位数超过2.5万张，年诊疗人次超过1164万人。

　　国药集团则拥有包括7家三级医院、21家二级医院在内的129家医疗机构，医护人员近2万人，总床位数超2万张，形成了综合性医院与口腔、妇幼、医学美容、康养、血液净化中心等特色专科医疗机构共同发展的立体诊疗格局。

　　据《经济观察报》消息，目前，多部委正在制定一部关于推动央企办医的文件，将于近期下发。一名接近宝石花医疗改革的央企人士对此评价：“这将是历史性的文件”。

　　由此可见，央企办医将成为公立卫生体系的一个组成部分，而且是一支生力军，央企办医既要坚持基本医疗的公益属性，同时有别于国家办的医疗，发挥企业办的医疗优势，在决策治理经营上发挥企业优势；作为公立医院的补充，更好的去发展。

　　在剥离国企办社会职能和壮大国家医疗力量的双重政策动机下，一支新的国家医疗力量——央企办医，正在缓缓崛起。

　　与此同时，社会办医大型医疗集团呼之欲出。

　　新里程健康集团，拥有新里程医疗、恒康医疗（002219）、弘慈医疗、华佑医疗等专业平台，在全国近20个省市控股管理近40家二甲以上医院和200家基层医疗机构，总床位数达到3万张。

　　远东宏信集团医疗健康版块，以“医疗服务”与“养老服务”两大核心主线打造远东大健康产业生态圈。截至目前，已经形成了50家医院、1.6万张可开放床位的布局。

　　此外，复星、通策、亚太等等这些小规模医疗集团，以及海吉亚、爱尔、三博等这些专科医疗集团，通过不断并购，也在持续扩张，扩大自己的经营版图。

　　协仁医管认为，如果把政府办公立医院视为健康医疗市场第一梯队，那么无疑央企办医疗集团属于第二梯队，社会办医疗集团当属第三梯队，其他单体的社会办医院则为第四梯队。

▲未来医疗市场格局

　　第一梯队的政府办公立医院市场竞争力较强，但受体制约束，发展潜力有限，基本上走不出去。

　　第二梯队的央企办医疗集团，背后资本雄厚，属于生力军，竞争能力和发展潜力均有较大空间，未来主要以并购国企医院为主。

　　第三梯队的社会资本办医疗集团，不但资本雄厚，而且部分大型集团背后有国资背景，进入医疗市场也较早，运营管理能力较强，旗下也均为成熟医院，未来将成为主要力量，并通过不断并购标的良好的其他单体社会办医医院，规模会越来越大。

　　第四梯队的社会办单体医院，论品牌影响力不如所在地公立医院，论资本实力不如第二、三梯队，运营管理仍然处于初级阶段甚至是草莽状态，前景堪忧，必须转型。

　　02、民营医院的“生死”要素

　　据国家卫健委公布的数据，截止到2021年年底，全国社会办医院（下称民营医院）的数量为24766家，由此可见，单体民营医院仍为绝大多数。

　　当前，多重因素叠加，是民营医院生死攸关的关键时期。

　　首先，医保付费模式的变革带来致命影响。DRG/DIP的推行，促进医院临床业务的开展更加规范，同时也会在很大程度上改变医院的收入结构。

　　很显然，多数医院并未做好充足的准备，对DRG/DIP付费模式的认识也存在严重不足。基层民营医院应对能力欠缺，短期内很难补齐这块短板。未来三年，随着DRG/DIP的全面推进，必然会带来致命影响。

　　美国民营医院在DRG付费改革下的命运就是“前车之鉴”。资料显示，美国施行DRG付费政策15年后，在DRG付费之外的民营医院倒闭50%左右。

　　与之对应的是，几乎所有民营医院（莆田系除外）都高度依赖医保，哪怕是医保政策有一丁点的变化，都会让民营医院行业战战兢兢，如履薄冰。相比较其他商业组织，医院的抗风险能力更弱，更加不可控。

　　而大数据监管下的DIP付费模式和刚刚实施的职工医保门诊共济制度，让医院的营销引流活动，陡然增加了更多的无意识的“违规”风险（有些基至涉嫌违法）。

　　今年7月启动的新一轮医疗违规飞行检查，倒查医院近两年半的运行数据。媒体报道出来的消息，让我们看到新的变化：在医保大数据检索下，信息流、数据流正逐渐汇集到一起，一些隐藏已久的问题随之暴露出来。

　　民营医院此刻要觉醒：单纯依赖医保生存和发展已经成为“过去式”，必须马上转型。

　　其次，大规模集采挤压传统利润空间。自开展集采以来，药品和高值耗材的价格之低超乎想像。当集采覆盖到大部分公立医院之后，民营医院就像翻覆在这片汹涌汪洋中的一叶小舟，无法置身事外。采购主体正逐渐从公立医院扩展至民营医院，且这一趋势不可逆转。

　　很多基层民营医院治疗手段单一，传统利润空间势必被进一步挤压，给医院的经营带来极大挑战，稍有不慎，就会出现严重亏损。

　　第三，公立医院转型对民营医院形成严峻挑战。此前，民营医院主要和同地域的兄弟单位竞争。严格来讲，民营医院当前最大的对手，则是公立医院。

　　过去，公立医院的服务态度差和对边缘科室的不重视，导致一部分人选择了民营医院（其中包括有钱人）。而现在反转过来了，新院区整体搬迁、集采、DRG/DIP和大规模医疗反腐，再加上部分公立医院开设的特需（名专家、高价格、优服务）门诊，必然意味着服务态度和就诊体验的改善，加上公立医院技术力量的强大和费用相对便宜（集采+监督的透明化+公立医院的制度），民营医院过去的竞争优势早已不复存在，必将遭遇降维打击。

　　民营医院普遍缺少有竞争力的优势学科和优势病种，会让这种情况雪上加霜。

　　第四，运营团队结构单一束缚医院发展。90%以上的民营医院的运营管理团队，基本上都是由清一色的“医生出身”的技术类人才组成，专于医疗技术而经营能力欠佳，具体表现为以下三个方面：

　　由于缺乏专业化的运营团队和管理人才，医院往往“被动式经营”；

　　从顶层设计上看，战略构想和发展蓝图缺位，基本上都是凭直觉、凭经验、凭模仿在“惯性经营”；

　　医院对自身认识不足，无法契合社会发展趋势、政策要求和客户（患者）需求，严重缺乏创新精神，深陷“画圈式经营”。

　　更可怕的是，很多民营医院根本没有自省意识，还在不断地引进跟自己具有同样缺陷的人才，造成医院整体人才结构单一，从而导致运营管理团队经营理念保守，极度排斥创新，缺乏市场洞察力和与时俱进的创新力。让他们来主导整个医院的经营管理，极有可能出现方向性错误，执行落地也会走偏，不能达成预期目标。

　　第五，没有形成有生命力的经营哲学和管理模式。对政策走向缺乏前瞻性，对市场变化缺乏洞察力，对消费者习惯漠不关心，对员工诉求麻痹大意，惯性运营成为常态...

　　虽然经过十余年的坚苦奋斗，历经坎坷，但几乎并没有多少医院形成了自己的独特的经营哲学和管理模式。

　　不同的组织，有着不同的经营和管理逻辑，但更多的医院是随大溜，别人咋干我咋干。

　　然而，但凡做得比较成功的医院必定有其独特的经营哲学或管理模式，如武汉亚心医院强调“珍惜每一位患者”，台湾长庚医院崇尚“追根究柢，止于至善”，四川大学附属华西医院经本土化之后独具特色的“专科运营助理”制度等。

　　我始终认为，疫情一定是阶段性的，终将会过去。而没有自己独特的经营哲学和管理模式，就像在茫茫的大海中航行没有灯塔，一旦面临变化就难以找到正确的方向，无法在今天及未来竞争环境中脱颖而出。

　　03、精益运营“金三角”

　　综上，这是我对当前医疗市场分析，以及对未来中国医疗市场格局的判断。

　　如果你还是一家单体医院，要么找到一个好大哥带你一起玩儿，要么你有一套适合医保规则和市场需求的独特经营体系还能自个继续玩儿。否则，未来五年活下去的概率几乎为零。

　　民营医院要想生存下去，并得到长足的发展，解决思路是什么？

　　协仁医管提出了这样一个“精益运营金三角”结构。

　　三角形的顶端是优势病种。要求我们医院加强专科能力建设，推动院内品牌学科和优势专科输出；打造优势病种，并通过规范化诊疗，持续优化治疗方案，逐步沉淀为临床路径，从而实现治疗精准化、管理精细化、运营精益化。

　　三角形的左边的支撑是病源建设。建议成立专业化健康管理公司，导入会员制模式，把患者转化为“会员”，构建智慧健康生态圈，打造院外循环系统，建设医院自己的“私域流量池”，为会员提供“全程医疗服务”和“终身健康管理”，实现来患者、再就医和转介绍的目的，化解违规风险，彻底解决病源问题，让医院永续经营基业长青。

　　DIP模式下，如何在不损害患者利益的前提下，调动医护团队的积极性，增加业务收入？门往哪开，人往哪走。绩效管理就是指挥棒，你指向哪里，团队就走向哪里。所以，精益运营金三角的另一个支撑，是建立符合DIP导向的绩效分配机制。

　　04、会员制模式

　　新的社会环境，新的政策导向，新的竞争格局，民营医院的经营压力越来越大，如果不改变当前的经营模式，未来压力只会更大。

　　自2016年健康中国战略的提出，到现在已经过去了6年了，今天你能理解并运用这一根本健康大政吗？

　　我建议所有民营医院，不管规模大小，不管级别高低，都应该响应国家2030健康中国战略，从“以治疗中心”向“以健康为中心”转变，创建第三方专业化健康管理公司，实现“以医疗服务保生存，向健康管理要利润”的战略转型。

　　医院经营的重心，从经营科室转变为“经营客户”，从开发新病人转变为“维护老病人”，把健康需求者转化为“会员”，放弃单次收益，追求终身价值，提供“全程医疗服务”和“终身健康管理”，打造医院自己的“私域流量池”，从而实现来患者、再就医和转介绍的目的，让医院永续经营，基业长青。

　　在方法上，建设线上线下一体化服务中心，对应院前、院中、院后三个阶段的不同需求，分别为会员提供涵盖健康宣教、疾病预防、在线咨询、就医服务、康复管理、保健养生等六维度全程医疗服务和终身健康管理。

　　1. 充分利用互联网技术。互联网技术日新月异，互联网医疗在疫情期间也发挥了卓越的不可替代的作用。政府从2018年起不断加大力度，鼓励医疗机构发展互联网+医疗健康，建设智慧医院。医院要紧跟时代节拍，充分利用互联网技术，突破医院围墙的物理限制，把公平可及的健康医疗服务输送到千家万户。

　　2. 充分利用基层医疗力量。家庭医生是健康守门人，联合广大的家庭医生群体，通过互联网技术实现信息共享，以远程会诊、绿色转诊和院后康复管理等方式，利用明医岛智慧运营管理平台，建立信息共享、互联互通机制，推进慢性病防、治、管整体融合发展，实现医防结合，为会员提供全方位、全周期、连续性的健康医疗服务。

　　3. 充分调动健康需求者积极参与。会员是我们服务的主体，他们的积极参与至关重要。为提高参与积极性，医院要创新服务模式，并利用明医岛智慧运营管理平台，为会员提供健康宣教、流行病预防、在线咨询、便捷就医等全方位服务，通过签到、健康计步、积分、健康商城等措施，充分调动会员积极参与。

　　05、绩效管理

　　据我多年的观察，那些成功的医院，无不是基于某种经营哲学和管理理念，而选择了某种独特的经营管理模式，并数十年如一日矢志不渝，倾心倾力持续优化，最终获得了巨大的成功。

　　这里其实折射出两个要素：一是选择一个对的模式；二是竭尽全力并持续以恒的去打磨。

　　协仁医管经过多年的研究实践，借鉴海尔、京瓷和台湾长庚医院的成功经验，结合中国大陆医院的实际情况，融合人单合一双赢管理模式、阿米巴经营模式和驻诊拆账模式，以目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、OKR工作法和积分制管理等管理工具为基础，提出临床科室精益运营和绩效管理的新模式——院中院模式。

　　“院中院”模式，就是以患者为中心，划小经营组织，把临床科室当成医院的专科医院，让科室自主经营、独立核算，过程管控、实时考核，让员工个个当老板，人人都是经营者，科科都是经营体，提高服务量，降低运营成本，追求患者满意，从而实现“收入最大化，费用最小化”，让医院永续经营，基业长青。

　　打造优势学科、推动专科化经营是民营医院未来的发展模式。怎么样才能做到专科化？

　　医院当前如果设有多个科室，一定要想办法在医院现有的科室中，挑选出一到两个优势专科，让优势专科来引领其他科室的发展，从而形成医学中心，塑造学科品牌。

　　对于专科医院来讲，应当在专科化的基础上更加精益化运营。以现在的发展趋势，医院已经不能再用原来的粗犷式管理模式，一定要做精细化管理。

　　因此，调动员工的积极性，打造优势学科，把重点科室当成医院内部的专科医院来经营，推行院中院模式，塑造科室品牌，这个任务比以往任何时候都要来得紧迫。

　　结语

　　近日，任正非老爷子的内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》，向全社会传递出了刺骨寒意，他预判全球经济会持续衰退，未来十年对华为来说应该是一个“非常痛苦的历史时期”。

　　显然，任正非并不想让他的“寒气”传递给华为之外的每一个人，但却意外传递给了每一个看到他讲话内容的人，既是对我们的警醒，也是对我们的提示。

　　民营医院转型，比以往任何时候都要来的迫切。

　　然而，任何变革都不是一蹴而就的。从了解到认同，从认同到接受，从接受到执行，从执行到改善，最终形成一个管理闭环，这是一条漫长、崎岖而坎坷的道路，但也是医院脱胎换骨、涅槃重生的必由之路。

　　医院只要结合自身实际情况，按照本文的方法，再借助现代化工具，构建智慧健康生态圈，落地执行院中院模式，打造内部创业平台，培养发展潜力，一定能够打破当前困局，带领医院进入全新发展阶段。

　　雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。在新的市场环境下，我们应当与时俱进，砥砺前行。不管前路如何艰难，只要方向对了就不怕路途遥远。

　　来源：珠峰智库

　　作者：于海博（部分内容有删节）