我们究竟在面对一个什么样的局面？

　　据2022年上半年金融统计数据，今年上半年存款大幅增长，人民币存款增加18.82万亿元，同比多增4.77万亿元。其中，住户存款增加10.33万亿元，同比多增2.88万亿元。平均每天有约570亿元住户存款被存入银行，增数创出近三年同期新高。

　　这意味着中国居民面对经济下行、疫情冲击、人口结构特征、保障体系不完善等情况，储蓄意愿在不断增强，消费信心不足。

　　居民消费信心不足，必然会传导到医疗健康服务领域。下面是朋友在江西某城市某区的调研情况：

　　1、某氏中医。3个医生，7、8月份日均最好也不过10来个人，9月份两次上午去医馆，一次1个患者没有，1次上午看了1个人。

　　2、某针堂中医。两次早上上门调研，9月份煎药最多的一天7个人，两次去的时候只看了1个人。

　　3、唐某某中医诊所，夫妻店。早上2次去调研，都没人。

　　4、刘某某中西医诊所，2次去调研，一次早上挂点滴7人，另一次只有1人。

　　5、某唔堂中医，关门。

　　窥一斑而知全豹，从上面医馆患者数据，基本上可以判断大部分中医馆甚至大部分民营医疗机构在嗷嗷待哺。但就在这样的大环境下，各地纷纷加码扩张中医机构，如河南5年内要新增1600家左右中医机构，四川要开办传统中医惠民诊所7500家……。

　　于是，行业陷入一片“内卷”和“焦虑”中，我们该怎么办？

　　一、不要焦虑，换个角度看内卷

　　今天之局面，即使经济不下行，没有疫情冲击，相关政策也会让我们传统医馆内卷。核心是我们看待“新局面、新环境”的态度和采取的行动。

　　传统医馆，面对“新局面、新环境”不是质疑就是犹豫，甚至在不了解情况下，就拒绝改变和躺平了。

　　医馆行业，最大的内卷，不是经济下行、疫情、新进入者多等，而是你的那颗“传统守旧的心”。

　　据笔者了解，一些积极拥抱新媒体、往线上转型、打造医生IP、贴近客户服务、提前转型专科专病的医馆新物种来讲，大部分在良性发展，有些成立不到3年，做到上亿营收，甚至有些机构通过打造医生IP，一年做10亿以上的业绩。

　　据《东北证券：民营中医馆行业研究报告》相关数据预计，民营中医医疗服务2020年行业规模约600亿元，预计2030年达2400-3200亿元，年复合增长率达15%。试想下，全国还有几个行业有这样的增速？

　　所以，未来10年，医馆行业不用担心市场空间问题，只需担心自己能否能跟上时代节奏和靠什么盈利的问题。

　　日本在20世纪80年代就开始了控药价格，致使400多家药企倒闭，但一些大力投入研发创新和开拓海外市场的药企如武田制药、卫材、第一三共、安斯泰来等获得了较大发展。同时，面对长达20多年的经济低迷期，日本保健品市场没有受到影响，保持稳定增长，这或许能给我们一些的启发。

　　再看下近两年来，我国对中成药、中药饮片集采和控价的推进，跟日本何其相似。我们不得不思考一个问题，中医馆今后靠诊疗盈利的空间和可能性有多大？

　　从政策上来讲，所谓内卷，更多来自诊疗服务层面；从行业发展来讲，中医药产业崛起才开始，在中医生活化领域，还是一座没怎么开发过的金矿。

　　所以，内卷是相对的，在一些赛道是落幕，在一些赛道可能是新生。而我们要做的就是获得新生，摒弃传统守旧之心，践行革新图强之道，大处着眼小处着手。

　　二、以客户为中心，统一于技术和市场

　　现代管理学之父德鲁克对于企业想要获得长期发展做过一个近视绝对的判断：组织内在的统一性，或统一于技术，或统一于市场。

　　竞争战略之父迈克尔·波特从产业价值链一体化的角度提出来类似的观点：企业持续发展，要么走向一体化之路，往产业链的上游走，掌握核心科技，控制整个价值链，谋求技术扎根；要么走向一体化之路，往产业链的下游走，把生产能力延伸到需求端，谋求市场扎根，建立与消费者的联系并赢得喜爱，以外部市场的有组织化反哺企业内部的体系化建设。

　　传统医馆经营的特点是先医生医馆后客户，客户是医生顺带来的。这种模式最大的弊端就是整个运营不是以客户为中心，而是“以医生为中心”。

　　加上中医技术本身的特点，医生绝对掌控技术，并且由掌控技术延伸到掌控客户和产业链。这种情况下，投资人的医馆其实就是一个空壳，既不能统一于技术，也无法统一于市场，处于失控状态，自然难发展。

　　面对这个顽疾，建议医馆在三个方面进行创新改变：

　　一是转型到“先客户后医生医馆”的经营逻辑上来。

　　医馆要围绕客户需求进行资源整合，只筛选价值观同频的医生合作，如果找不到价值观同频的医生，或者你不具备影响和凝聚医生的能力，建议不要随意开医馆。在盈利上，要靠提升运营效率、最大化客户价值、创新产品服务品类、打造医馆品牌等方面来实现，而不是单纯地靠“医生顺带”。

　　二是先想清楚流量的事，再想清楚医生的事。

　　木棉花生殖为实现专家出诊不带病人，于2015年创办了木棉花天使生殖网站。但木棉花生殖第一个门诊是在2017年5月才创办，大家算下，木棉花生殖为了搞定流量这事提前准备了多久？

　　2017年5月在广州创办第一家生殖专科门诊，到2022年已经在北京、上海、广州、深圳等12个城市布局了15家分院、1家三级生殖专科医院、1家宫腔镜诊治中心、1家互联网医院，年完成接近40万诊疗人次，3000台宫腔镜检查和手术。木棉花在“就诊夫妻数、好孕夫妻数、门诊人次、营收规模、临床技术力量、学术影响力、临床科研能力”等7个维度均位列全国生殖障碍头部品牌。

　　上海素问轩米医生，在公众号运营了2年多，积累了一大批粉丝后才开办诊所，经营稳健。

　　通过上面两个案例，我们去对比下那些“先医生医馆后客户，客户是医生顺带来”的医馆，其经营业绩、发展速度如何？

　　对大部分医馆投资人来讲，搞定流量这个事是确定性的，自己能掌控的。但是搞定医生、稳定输出技术疗效这个事，是非常不确定和异变的。我们不能把事情赌在不确定的事和人身上，尽可能用确定性来抵消不确定性风险。

　　随着流量竞争越来越激烈，越来越贵，以前可能技术好疗效好就不缺流量，但现在不一样了，流量渠道极其分散，技术疗效口碑的自然裂变效果越来越差，需要医馆在流量端加大投入，不然很难在竞争中活下来。

　　所以，我们医馆，一定要把精力、资本在客户精细化运营特别是流量运营上做些倾斜，这样才能做到统一于市场。

　　三是要追求掌控技术体系。

　　医馆想要实现“以客户为中心”的经营模式，必须建立自己的技术研发体系和临床路径，秉承开放心态，主动吸纳和整合市场上适合自己定位的成熟、疗效好的中医技术。

　　目前不少医馆通过应用市场上成熟的技术，如外治技术、脾胃调理技术、乳腺结节技术等，实现了医馆正向发展。

　　医馆建立自己的技术研发体系和临床路径，引进成熟中医技术，并不是要降低对医生的依赖或者去医生化，而是要避免中医文化基因、个体户思维、商业人格不健全带来的弊端，这种单纯以“医生为中心”经营模式，于中医技术和医馆发展来讲，都是不符合时代发展要求和趋势的，而且天花板极低。

　　我们医馆想要发展，必须转型到“先客户后医生医馆”的经营逻辑上来，围绕客户需求进行资源整合和创新，必须拿出只跟价值观同频医生合作的勇气，做到统一于技术。

　　三、洞察客户需求，构筑新市场

　　经济下行，消费信心不足，不等于不消费，不是不需要真正好的医疗健康产品和服务。

　　以日本为例，进入20世纪70年代，汉方开始迎来复兴，并且在日本经济衰退的20年里，汉方都实现了跨越式发展，原因有三：一是日本国民对汉方需求长期、持续性存在着；二是自1987年起，日本政府把148个医疗用汉方处方纳入医疗保险，刺激了大众对汉方的需求。三是日本汉方企业加大了对汉方药研究的投入力度，形成了完整的研发创新体系。

　　2000年日本通货紧缩时期，很多公司为了争抢顾客推出了100日元左右的低价饭团。 但铃木认为：相比价格，产品是否具有新的价值才是决定购买的关键。结果，7-Eleven通过提升品质、创新口味和精致包装，推出了售价200日元的饭团，这种高价面团一面世，马上供不应求。

　　所以，面对经济下行，我们医馆想要发展的核心不是“守旧”，而是要洞察客户对医疗健康服务新需求，以及选择路径和决策模式的变化，推出创新价值的产品和服务，构筑新市场。

　　对于中医馆来讲，我们的新市场在哪里？如何构筑我们的新市场？

　　在《医生IP运营和进化之道》一书里写了两个案例，一个邱医生说，一个老唐育儿，极具借鉴意义。

　　邱医生说把中医跟减肥结合起来，创造了中医减肥新品类，通过新媒体平台打造自己的IP的同时，推出自有中医健康产品，如四神汤、苓薏豆皮茶、甘麦大枣茶、酸枣仁茶、固体饮料、泡脚丸等，单月单款产品销量以万为单位。

　　除了产品外，邱医生创办了21天新生减肥营、基础代谢减肥营，带领减脂团队举办了几十期社群减肥营，服务上万人，至今仍在良性运营。

　　邱医生在中医减肥领域的变现能力，超过95%以上的连锁中医馆，盈利能力更不用说。

　　老唐育儿，真名唐晨曦，原重庆医科大学附属第一医院綦江医院儿科医生，通过洞察90后、95后宝妈特点，通过抖音做育儿健康科普+精选宝宝吃用产品+直播带货，成为医生IP变现王。

　　从上面两个案例可以看出，中医馆最大的新市场在线上，不是单纯线下场景的诊治调养服务。

　　今天，我们医馆想要实现更好的线上变现，需要做到根据线上客户需求打造新健康产品服务品类。如针对儿科，我们不能再简单地仿老唐育儿那种模式，而是要根据客户需求，把自己擅长的技术+诊疗服务+中医健康产品服务等融合起来，构建一个复合型的产品服务体系，方便实用，新的交付方式，有创新价值，能高效解决或者预防孩子疾病健康问题。这样的健康产品服务品类才有特色和宣传点，才能让客户记住并持续买单，产生裂变效应。

　　目前，我们中医馆通过新媒体平台来创新和推广中医健康产品服务正当时，在女性健康、儿童健康、亚健康、慢病调理等领域前景无限，在中医+心理、儿科+饮食、中医+养颜等跨界领域均处于起步阶段，创新空间巨大，值得大家入局深耕。

　　四、利用行业混沌状态，虚实结合

　　中医行业最大的混沌表现在三个方面：

　　一是医生群体的混沌。如我们大部分中医医生有一颗全科的梦，都想做疑难杂症，坐诊几十年，也不清楚自己到底擅长哪个专科专病，不清楚自己的品牌标签是什么，结果什么患者都接，不管能不能高效地为客户解决问题。

　　更甚者是我们一些影响力巨大的中医文化传播者，明明临床技术处于末流水平，但因为能侃瞎吹，被很多粉丝崇拜，捧为“中医大师”，误导患者高价找这类“大师”看病，钱花了，还耽误病情。甚至一些中医文化传播者故弄玄虚，找我看病，先找我徒弟看，整得云里雾里，让吃瓜群众更加难辨别，以为这才是真大师。

　　二是客户群体的混沌。由于医生群体的混沌，民间和学院派之间的冲突，中医门槛低，谁进来都能讲套中医理论和神奇故事，中医劣币声浪大于良币，真假难辨。加上中医本身带有的多种属性，如传统文化属性、哲学属性、宗教属性等，让大众迷糊。痴迷信仰者，中医粉、中医黑、实用派等纠缠在一起，不分对错，只分立场。

　　三是中医馆运营的混沌。我们大部分医馆经营者，只着眼于一馆一城的得失，缺乏清晰的战略规划和落地策略，结果每次开新馆遇到的都是老问题，完全不具备可复制性。有些医馆没有自己明确的定位和目标，找到什么医生就开展什么项目，什么项目火就做什么项目，只有当下，不看未来。

　　中医行业这种混沌状态，造成的结果就是大众根本不知道哪个中医医生擅长什么，谁能帮他解决问题，到处是病急乱投医，随时随地蹦出一句“不是中医不好，是你没遇到好的中医”。

　　正是这种混沌状态，给了创新者机会，这个机会就是我们运营中医馆的时候，要虚实结合。

　　实就是要明确医馆定位，建立技术体系、产品体系、运营体系等，做精细化运营管理，在这里就不做探讨了。

　　虚就是站在行业高度来谋篇布局，主要表现在三个方面：

　　1、倡导行业价值观，影响和凝聚中医医生群体，同时俘获粉丝。在倡导行业价值观的同时，输出自己的使命、愿景、模式等，吸引同频中青年医生了解我们，加入我们，远比我们到处挖抢医生来的可靠、高效。

　　2、清理行业混沌状态，实现医患高效精准匹配。这个领域的操作空间是巨大的，而且是高效的。我们中医馆有责任和义务来为行业净化做些事情，让客户看中医实现精准高效配备，少走弯路，少花冤枉钱。

　　3、做雷锋，赋能中医药产业。如帮别家医馆引流、卖产品，甚至还可以帮他们提升技术、管理、运营等方面的东西。这是领导品牌必须具备的格局，也是赢得市场信赖的杀手锏。

　　虚实结合，实为笨拙，虚要轻盈。笨拙之意在于扎扎实实打造自己的技术体系、产品体系、运营体系、客户精细化运营体系等。轻盈之意在于要隐藏埋伏，不要过早暴露自己的意图，耐心做无用之大功，通过1到3年的准备、布局，最后虚实结合，加速扩张，引爆市场。

　　当前，我们传统医馆，只有混沌的实，没有轻盈的虚。甚至很多人不理解“虚”，认为“虚”就是浪费钱，毫无价值。其实做到一定程度，虚的社会影响力、吸粉能力、变现能力远比实强，而且在商业延伸上更有空间和弹性。可以说，虚才是快速做大规模，成就医馆头部品牌的关键。

　　我们今天不做虚，真到了诊疗业务不赚钱或者微利那天，医馆靠什么盈利生存和发展？不要以为国家集采、控价是开玩笑的。

　　经济下行期，本应该讲降低成本，高效引流，私域运营、专科专病打造等常规操作，才符合实际，谈新生、统一于技术和市场、构筑新市场、虚实结合，似乎扯远了。

　　问题是，我们面对一个年复合增长率达15%，中医生活化处于起步阶段的生机蓬勃市场，想做领头羊，所有的保守和常规操作，要么发展慢难做大，要么成为炮灰或者并购标的。

　　注明：这篇文章的核心内容是：站在行业高度进行虚实结合来发展医馆，但写的模糊，甚至过于表面，实属刻意为之，明者一看就明，不明者就是告诉具体执行策略和切入点，也不会相信。但大家一定要明白，今天实体医馆即“实”的层面，不管你换什么项目，是否降低对医生的依赖或者去医生化，都已经走向穷途末路，发展慢做不大，最后都走向统一于市场(靠血拼杀出重围），早点布局虚，方为上策。当然，你不求做大那另当别论！