常为诊所老板们感到惋惜和悲哀，他们只知道治病救人，根本不懂得诊所运营。

　　他们可以把专业技术、产品工艺等做到精益求精，但在这个变革时代，你运营不行，那就注定产品没有钱途，诊所没有未来……

　　现在，仍不乏许多诊所开设时对定位不够重视。

　　一些诊所负责人为了在短时间内收回投资，得到最大利润，就很容易犯两种毛病：

　　一是瞄准高收入人群；

　　二是妄图吸引所有的病人。

　　殊不知，在市场经济时代，大众的经济收入和价值取向早已呈现多样化格局，有人追求高级消费，也有人仅满足于温饱。

　　医疗市场也不例外，中医诊所应该适应社会需求的变化，提供不同层次的服务。

　　要想在一个诊所内取悦所有的患者，满足所有患者的需求，让每一个患者都满意，是不现实的。

　　往往后者很容易陷入为了挽留所有患者，随意调整收费标准、降低服务质量、无原则地节约成本等被动境地，品牌创立也无从谈起。

　　的确，做好诊所不容易。

　　市面上有许多诊所都是以“名医”为噱头，将自身推向市场，实际上这并不能为诊所品牌打造带来多大益处。

　　进一步说，诊所品牌打造是一项系统工程，如果光靠名医，这也是不够的。

　　事实上，在技术壁垒被不断冲破、产业分工逐渐明细的今天，诊所经营面临的最大成本不是在技术端、管理端，而是在用户端，顾客的认知成本是最大的成本。

　　建立新认知，就是要抓住窗口期，在品类认知的早期快速出击，采取饱和攻击的做法，实现对目标人群的精准聚焦。

　　经常会看到大街上有很多中医诊所或者中医馆，牌子上写着：中医理疗、中医按摩、中医调理、中药煎煮、小儿推拿、精品药材等等，项目罗列了一堆，到底能干什么，没有聚焦也没说清楚。

　　在我国，各类诊所已超25万家，还正以每年6000~7000家的速度增长。

　　但诊所经营上普遍存在高度的同质化，由于方向、定位、模式、管理等都存在问题。

　　在三甲诊所强大的压力下，一些诊所企图利用多个媒体的整合与优化通过传播达到市场量的增加。

　　但是，现在许多诊所都犯了一个同样的错误，那就是定位相同或者定位模糊，没有一个鲜明而独特有效区隔其他诊所的“市场点”。

　　中国卫生事业发展的最大、最基本的国情就是“人口众多”和“正在步入老龄化社会”这两个特征。

　　因此，搞好诊所建设和经营，不只是在基建、设备上的投入，更重要的是在服务和口碑上的建设，如果所有的诊所都可以同一种方式同一个面目面对患者，患者怎么能够首先想到你呢？又凭什么一定要到你这里来治疗呢？

　　也就是说，市场定位，引发关注要“准”，区隔点明明白白，就是要一针见血，直接道出诊所的优越性，别人没有的服务职能，让他门时刻不忘，当有了病就会首当其冲地想到你的医疗设备、器械、医疗护理、医疗人员、医疗服务，那就成功了！

　　如今患者就医的免疫力增强，知道什么能治，什么不能治。

　　因此，在服务定位上下功夫就很重要，这包括很多方面，诸如在服务对象、服务时间、服务内容、服务方式等方面制造差异。

　　如细分市场需求，建立顾客信息数据库，开展“一对一”定制营销，为患者提供个性化的个人服务，包括为他们“量身定做”，通过感情接近法、需要接近法，重复接近法等营销手段提升销售业绩。

　　有许多诊所，把融资成功当成创业成功，喜欢把情怀和梦想挂在嘴上……其实离成功还早呢！

　　从现实的视角来看，追求发展的各类诊所，在市场竞争的激流中，如何营建专业个性化服务体系，探索潜在客户终身价值的管理，用诊所价值理念结合文化内涵挖掘消费结构中独特的心理积淀，用差异化的推广凸现功能诉求中的同质化倾向，已成为明智诊所在宣传中营销策略的首选。

　　著名品牌营销专家于斐老师指出：不少诊所大多生活在水深火热挣扎在生死存亡线上，因此要切记：

　　1、 社会价值大，不代表商业价值大；

　　2、 情怀不代表盈利能力；

　　3、 技术和资源不能变现就是画饼充饥；

　　4、 一系列主观美好假设后的图景；不代表真正能够产生的回报……

　　事实上，诊所越往前发展，就会面对更强硬和强大的对手，就要面临更为残酷的挑战，在这样的竞争激烈的行业环境里，时时刻刻都要面临生与死的决赛，

　　“不进”已经不仅仅是“则退”的问题了，“不进”或者进步缓慢，就是被市场和消费者无情淘汰，对于在以市场为导向的今天，定位运用最主要的聚焦就在于我们的营销板块，就要善于做好产业分析，瞄准竞争对手在做什么，从而制定适合于市场实际的策略。

　　诊所的生存与发展是与其依托的市场是分不开的，在复杂而又多变的环境里找准自身的位置，顺应消费者的消费心理，用完善的服务及优质的产品树立品牌，减少消费者的不安全感，选择走既专业化又多样化的发展道路越发显得重要。

　　比如，就拿市场调研来说。

　　如果准备在北京开设一家儿科诊所，就可以调研北京儿童诊所、首都儿科研究所附属儿童诊所两家领头羊以及一家私立儿童诊所，可以梳理几家诊所对应的核心内外科项目，

　　根据科室大小、科室医生数多少来判断科室的实力和在诊所内的权重；通过科室患者多少、排期程度、等候住院人数与实际床位数之比、外地患者比例等指标衡量未被满足的需求还有多少；

　　通过自费、高端客户比例、市场对于价格的敏感度衡量未来价格的空间有多大；通过公立价格是否过低导致供给不足、是否存在若干可以开展但未开展的项目等几个指标来衡量供给端是否仍有较大的空间；目的是寻找至少一个细分优势学科，成为当地最好，以点带面吸引客户，并获得客户对于本诊所的普遍能力的认可，比如：