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医院内部竞争,值得思考!

22年09月30日 阅读:1881 来源: 王杨转载 IP属地:安徽省

  医院是需要良性竞争的,这样会促进双方的不断成长,那么医院内部竞争是否也是可以良性竞争呢?竞争的情况过于激烈又该如何调整?这些问题已经成为医院管理者较为头疼的事情了。


  虽说都是“主管”,但会因为医院规模或所处环境的不同,手下带领的人数也不一样。但从需要管理团队这方面看,大家面对的却是同一个课题。要想提升团队业绩,就需要队伍中的每一个人都具备责任感,工作中互相帮助。因此你必须要创造出一个人人都做得开心的工作环境。


  个人之间的竞争不仅会破坏团队内的工作氛围,也可能会让团队的成长战略化为泡影。管好了人,人便成了医院的重要资源;管不好人,人便成了医院的祸乱之源。让人与人之间团结互助减少内耗,这便是提高医院效率的手段。


  正确的带领团队


  医院主管一心想要团队进步,一看到那些因为鸡毛蒜皮的小事而影响到工作的下属就头疼。但是,能消除这些因素的人,也就只有主管自己了。


  在很多医院之中,主管与每位下属之间都是以纵向的线相连,可以借助这种关系打造彼此的信任感。但是,下属与下属之间却没有任何联系。看起来是一个团队,其实都是分散的个体。下属之间其实是竞争关系,虽然没有明争,但暗斗也不少。


  如果主管在不经意间提拔了某个下属,那对其他人造成的冲击比主管想象中的要大得多。话虽如此,但主管要是把精力都放在处理人际关系上面的话势必会影响工作,反而还会引发其他的问题。拥有的下属越多,麻烦越大。


  希望身为主管的你不要只满足于跟每个下属培养纵向的关系,而是要积极地构筑下属之间横向的联系。每个下属的价值观都不一样,如何让他们打造横向联系,让整个团队拧成一股绳呢?方法就是你要用自己的方式向下属们说明整个团队的奋斗目标。这个团队在医院处于什么样的位置,医院对团队有怎样的要求等等,都要说清楚。


  为此,团队中的每个人应该做些什么?做这些事,对于每个人又有什么意义?你应该满怀真诚地向他们说明这些目标,还有这些目标与他们人生之间的关系,而不要只讲数据。


  最好能够结合你的亲身体会讲一讲工作的乐趣和价值,以及面对困境时的心理活动。除了要教给他们工作上的技巧之外,也要结合自己和周围的例子,针对人在成长过程中可能经历的各种情景,为他们提供指导。


  对于下属而言,没有什么比前辈的经验之谈更值得学习的了。在这个过程中,不仅自己能够得到成长,还能加深与同事之间的横向联系,让大家一起成为“共同进步的伙伴”。下属之间的关系并不只是同事之间的事情,你的参与能够对他们造成很大的影响。


  表扬团队进步,再到个人褒奖


  表扬下属的重要性。如果因为某个人的贡献而让团队的业绩得到了增长,自然要表扬他。但是有一点需要注意,那就是在褒奖个人之前,先要对整个团队提出表扬。


  如果全员都有进步,自然应该全体都表扬;就算是只有一部分人对业绩提升做出了贡献,那还是要先表扬团队,然后再专门提到那几个成绩突出的人。如果除某个人之外大家都有进步,那表扬完全体之后再单独跟他聊聊,提出一些建议。


  那个业绩差的人,只是没有掌握到工作的要点罢了。倘若在大家面前公开训斥他,说一些“你不够努力”“你偷懒了”之类诛心的话,是很要不得的。那些刚被表扬过的人看到主管的这番作为,心情恐怕好不到哪儿去。


  行为科学管理本身就不是那种“只有个别优秀的人才能获得回报”的成果主义。与其把“最有价值员工”的头衔颁给某个下属,不如为取得进步的大多数人鼓掌,哪怕只进步一点点也是值得赞赏的。这样才能让团队整体的业绩得到提升。


  如果设立“最有价值员工”奖,那么每次获奖的恐怕就只有那几个人。而且这些能够迅速掌握工作技巧的人,就算不用奖杯激励他,工作也照样出色。所以就没有必要给他颁奖。


  其他人看到这样的人拿奖,不过就是冷淡地回应一句“反正还是他”;而拿奖的人也会觉得“这也没什么意思”……工作出色的人,不会因为拿不拿得到奖而耿耿于怀。半吊子的成果主义弱化了大多数医院。致力于提升团队整体实力的你,千万不要犯这种只奖赏优秀下属的错误。


  避免个人竞争,形成组队比较模式


  在医院里经常会看到这样的做法:张榜公布每个人的业绩,刺激同事之间互相竞争。希望在你的团队中不要出现这样的竞争场面。觉得这用不着再多解释,成员之间互相竞争明显会损害团队的团结。如果非要竞争,请以小组为单位进行较量。这样业绩不好的人才不会成为攻击的对象。而且组队竞争的游戏性会强一些,个人身上不会背负压力。


  某家百货店的楼层主管就利用分组的方式让下属比赛销售额,谁赢了就请谁吃饭。由于是以团队为单位,下属之间就没有摩擦,大家都很积极地组合在一起互帮互助。最后在这样一个经济不景气的年代成功地提升了全楼层的业绩。


  如果让人与人之间竞争,就必须保证他们的背景条件相同,否则就没什么悬念,但实际上根本做不到让大家都在一个起跑线上。某家医院引入了成果主义的绩效评定方式,让年轻的员工相互竞争,按照业绩发放奖金。最终那些业绩不佳、奖金拿得少的人都纷纷辞职。


  医院管理者认为“那些干不好工作的人都辞职才好呢”——这可大错特错了。这家医院是按区域给员工划分工作范围的,每个人都负责不同的领域。那些能留下来的员工并不是因为他们工作能力特别强,而是所负责的区域比较省心。一旦让他们接手前同事留下来的区域,结果并不比原来的那位做得更出色。


  下属不是棋子,而是一个个鲜活的人。他们也会观察自己的上司,就算嘴上不说,心里也会有很多想法。上司是在悉心栽培自己,还是只想利用自己去提升个人业绩,他们心里清楚得很。


  主管应该去关注每个下属的行为,并为他们创造都能做出良好行为的环境。能在这样的主管手下做事,无论哪位员工都愿意好好工作吧。


  医院工作上的公正公开


  如果团队之中出现了不和谐的音符,想必每个成员心里多多少少都会心生不满,觉得不公平。如果你的手里有多名下属,那就要时时谨记常保公平和公正。


  你有意把行为科学管理的方法活用到工作之中,知道要大力褒奖行为正确的员工,明白应该及时确切地把正面的东西回馈给下属,但还有一点不要忘了,就是应在“公开”的场合做这些事情。


  下属只能从你的评价中了解到自己的定位。他们对你一言一行的敏感程度,超乎你的想象。如果有些话你只对有些同事讲了没对他讲,这就足以对他造成伤害。进而被无谓的不安感所困扰,净想一些有的没的,最终不能专心于工作。


  他们之所以会陷入这种心理状态,是因为找不到说服自己的理由。如果你能够明确设定好评判的标准,然后公开公正地执行,他们自然就安心了。要常保公开公正,这是拥有多名下属的主管应有的态度。因此,即便是你和下属一对一的沟通,也应该遵循公开透明的标准。


  虽然把握每个下属的“动机因素”、因材施教很重要,但完全没有必要“私下”进行。假设你要和下属进行一对一的面谈,最好能够提前设定好日期和时间,让其他人也能清楚地了解到你们的安排。


  来源:爱视集团


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