这是一个有温度有情感的时代。

　　“心语墙”是在各病房开设的医患交流板块。

　　它起源于胃肠肿瘤中心一病区，目前在很多病区推广，小小的卡片为医患创建了一个表达关爱和情感的空间。

　　“心语墙”鼓励患者和家属以文字形式表达自己的真实感受，也鼓励医护人员写下自己的叮咛和祝福。

　　同时，活动还向社会广泛征集对肿瘤患者和医护人员的寄语和祝愿。

　　写满祝福卡片在各病区“心语墙”展示，医患间相互鼓励，和谐相处，温暖与感动在文字中流淌。

　　生命通道：用爱和希望铺就的通廊

　　2015年12月，屋顶花园与外科楼四层之间连接主楼与外科楼的通道建成。

　　这是一条新改造的通廊，主要用于转运手术患者。

　　通廊又远又长，四壁洁白，是典型的医院特色。

　　按照建筑规范，这条通廊没有任何问题，但主管院长却觉得少了些神马，“如果我们是患者，从病房被推去手术室，经过这条空荡、漫长的转运通道，心里该是怎样的焦虑与无助。”

　　从患者感受出发，缓解他们的紧张情绪，医院后勤部门两次优化通廊的设计，在贴近医院品牌文化的同时，打造出一条给人无限希望的生命通道。

　　通廊的顶部和围墙加装了漂亮的帷幔，帷幔上一只只鹏鸟振翅高飞，同时配以“乐观”、“坚强”、“信念”、“希望”等励志字眼。

　　通廊的颜色以北大红为主色系，给人沉稳、坚定之感。

　　通廊的墙壁间隔成一扇扇打开的门，希望每位患者都能历经考验，最终与医务人员携手并肩推开“希望之门”，都能够如凤凰涅槃般浴火重生。

　　心乐坊：用医术来治愈，用音乐来抚慰

　　音乐可以疏解肿瘤患者焦虑、紧张的不良情绪，减少消极心态的负面影响。

　　2015年末，医院康复科牵头创建了“心音坊”，由专业的肿瘤心理医生和音乐治疗师一起，为患者打造一个用音乐抚慰心灵的所在。

　　现在，每当走进外科楼大厅，都会听到舒缓的音乐，有时是钢琴，有时是小提琴，有时是古筝或者其他乐器，病人和家属在音乐声中候诊。

　　不经意间，他们舒展开紧缩的眉头，放慢了急匆匆的脚步，沉浸在这悠扬的音乐里。

　　“心音坊”的演奏者全部是爱心志愿者。为了做好志愿者服务工作，康复科委派专人管理，负责安排演奏时间。

　　专业的音乐治疗师规范演奏曲目，每天上下午，都会有志愿者前来演奏。

　　现在，心音坊已经有80多位志愿者参加演奏，其中有获国际音乐大奖的海归人员，有留学生，有医护人员，还有癌症康复者、资深演奏家等等。由于报名的志愿者太多，他们还成立了考核小组负责筛选。经过核心之后，才能有幸成为“心音坊”的志愿者。

　　快闪活动：也玩儿一把行为艺术

　　一场快闪活动引发现象级传播。

　　2016年9月28日，在悠扬的“茉莉花”和“欢乐颂”的音乐声中，一场快闪爱心公益视频发布会在医院门诊大厅举行。

　　这是一场由138人参与的爱心公益活动，也是第一个由癌症康复者和医务人员共同演绎的快闪活动。

　　活动上，历时六个月拍摄完成的两支“医院快闪”爱心公益音乐片正式亮相，分别是《茉莉花》和《欢乐颂》，同时还发布了四部纪录片：北京纪录频道的《爱的颂唱》、北京卫视《生命缘》、界面新闻《快闪背后的故事》的两集纪录片。

　　音乐片《茉莉花》《欢乐颂》发布后，引起了强烈反响，两部视频在腾讯视频点击量均超过1.1亿。

　　音乐片播出后，引发巨大的社会反响。

　　2016年10月上线，当时点击量达到五百万次，被誉为现象级传播，发挥了引领作用，各大医院纷纷效仿，一时间推出很多“医院快闪”活动。

　　通过北京大学肿瘤医院的事例可看出，医院的精心策划非常重要，要有切实的、能够引导全员参与的、影响每一位员工工作态度的措施，通过不懈的努力，在医院上下形成共同的价值观和行为趋向。

　　对于患者来说，医院的核心竞争力就是可以感知的实在利益，而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式。

　　● 品牌竞争力具有不可替代的差异化能力，是医院所独具的，是竞争对手很难甚至无法模仿的；

　　● 品牌是医院最重要的资产，具有较高的认知品质，统领其他所有的竞争能力，处于核心地位，能够使医院保持盈利能力和获得超额利润的品牌溢价能力；

　　● 品牌竞争力是医院长期发展积淀下来的，一般不会因为外部环境的影响发生质的变化，具有持续性和非偶然性；

　　● 品牌竞争力具有延展性，能够使医院具有扩张潜力和构建竞争壁垒的能力，需要进入者花费巨资，或者提供特殊服务才能实现顾客对品牌的忠诚；

　　● 品牌竞争力还是一种集合能力，是医院内部不同能力的集成组合，具体包括品牌核心力、品牌辐射力、品牌创新力、品牌生命力、品牌文化力、品牌领导力等。

　　从品牌竞争力的特征来看，品牌竞争力是在医院经营过程中形成的，是医院内外环境共同作用的产物。

　　它是一种比较能力或比较综合力，主要体现在市场的占有能力、创造价值和利润的能力以及创新发展的能力。

　　医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。

　　因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，

　　细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

　　二、以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。

　　在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。

　　比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。

　　各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。