问题是慢慢做大?还是尽可能快速做大?
如果是慢慢做大且盈利,那就需要时间熬,这个前提还是假设行业竞争对手都跟你一样不通过资本杠杆或者别的战略战术机会点(特别是红利机会点)去席卷市场。
如果是快速做大且盈利,这两者之间本身跟医馆特性存在悖论,最后的解决办法要么是找到好的战略切入点抢先吃到红利机会,要么你获得更多优质医生资源来支撑,问题是凭什么?
而资本的选择可能是先做大再求盈利,快速发展相对来讲是最好的解药,当然也存在风险。但别忘了,医馆市场上,目前没有真正意义上做大的品牌。所以,谁也没看到在医馆行业做大带来的化学反应或者品牌溢价。但在一条赛道上做大的企业,在别的行业是可以占尽优势的,这样的案例比比皆是。
现实情况是,作为医馆来讲,肯定是想小投入能盈利(或者风险可控),又能快速做大做强,那么就需要考虑三个因素:
一是如何驱动更多的医生投奔你,从而让你可以筛选出更多优质的医生来开医馆,支撑你服务、黏住和裂变更多的客户;
二是如何做出标准可复制的模式;
三是如何放大你现有资源的变现能力(不开更多馆,不需要更多医生的情况下)。
1、如何能驱动更多的医生投奔你,如何筛选出更多合适的医生(如何定义合适医生的标准很重要)跟你合作,最后归根结底是问一个凭什么?这个问题,到今天来讲,除了资本这个杠杆,可能其他方法的解决效率都一般,甚至都无解。搞定医生,最后还是要落实到能给他们什么?比起竞争对手你是不是能给得更多?或者你具备强大的精神、价值观感染力等。最后落实到你名利情感都要给(总价值),多多益善,而且还不能默默给,现实和画饼(宣传到可信)一样重要。
也许今天,我们只要找到合适的医生,医馆就能盈利,但随着竞争的加剧,国家政策的管控,单纯的诊疗业务是不是能支撑医馆获得向前发展、扩张所需的利润空间呢?是需要提前预防和做准备的。
2、如何做出标准化可复制的模式。这条路只能在发展中解决,也必须做到让医生认可、接受并配合执行,最后同样回到你能给医生什么?但最怕的就是为了解决这个问题,而停止发展或者发展慢,最后被竞争对手拉开差距而难以追赶。
3、如何放大你现有资源的变现能力(不开更多的馆,不需要更多医生的情况下)。也许这个才是最现实的问题,放大资源变现能力,意味着更高效率和更多的获利,这才是真正的竞争力。
问答这个问题,一是需要跳出医馆来看整个中医产业链上的机会点,别的医馆没看到的机会点,别的医馆做不来的机会点等等。二是要去洞察在新环境下客户需求的变化,然后考虑通过什么渠道和产品服务去满足客户的新需求。两者结合起来,最后的结论就是:医馆同仁没洞察到的,你可以大胆做;医馆同仁没做的,你基本上可以大胆做;医馆同仁没做好的,但你有实力做的也可以大胆做。
最后总结:
1、在实力弱小的情况下,通过直接解决医生来做大做强医馆产业,不现实。医馆这个实体,受制太多因素,加上中医自古以来就是手工匠人和个体户思维模式,难以控制。但医疗健康服务又绕不开医生这个核心主体。所以,把所有的努力聚焦在解决医馆或者医生本身问题上,做大的几率相对低,煎熬的时间长。
2、医馆行业的难点无非就那么几个,医生、技术疗效、客户拓展和粘性、标准化可复制等,问题是中医产业的变现并不是非得通过医馆这个场景来实现。解决医生、技术疗效、客户拓展、标准化可复制的问题,不同的先后顺序带来的效果也是完全不一样的,优先第一要解决什么并能带来其他问题的逐步改善才是核心,这样才能把整个战局高效串联起来。
3、从行业端、客户需求、渠道工具、技术变化等方面去洞察符合自己的机会点,放大已有资源价值,快速丰厚变现,相对来讲,是更加高效解决凭什么让医生跟随你的问题,更加现实,也能更加快速做大做强。
4、在中医产业变现链条里,培训、健康产品、诊疗、健康服务等是可以通过一个点的切入把他们串联起来的,从而形成一个整体,而且又可以规避医馆发展的难点。
所以,医馆发展壮大的逻辑和机会点不在医馆本身,而且要跳出来看,站在行业高度来看,通过线上统领线下,先虚后实,深度布局并做大虚,虚实结合,相互赋能,资本杠杆等来达成。切忌站在医馆这个实体来套中医行业的机会点,更不能用医馆这个单薄变现能力的场景来支撑你中医事业的发展壮大,特别是在医馆发展初期,除非你有足够的资本做杠杆或者用时间来熬,问题是大部分连锁医馆熬了10年,结果又如何!
作者:祁冉 时间:2024-03-27 10:34:53 文章来源:转载
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